文|吴俊宇
乘坐法国地铁M7号线从安廷拉法叶特路站出来，老佛爷百货奥斯曼大道店便能扑入眼帘。它紧邻巴黎歌剧院，是欧洲最豪华最气派的百货公司。
这家诞生于1852年，开创了零售业历史的百货商城其含义早已超越了零售本身。160多年来，老佛爷一直就是零售标杆。
2019年，老佛爷在法国香榭丽舍大街开设了香榭丽舍旗舰店。这是一个面向未来的“零售实验室”，目的在于充分发挥数字时代的潜力，构筑面向未来20年的消费体验。
它的核心要义在于——数字化。
老福爷当前每个工作日客流量约为30万人，周末的客流量约为50万人。老佛爷内部创造了“glocal”这个词，以此描述他们希望能吸引巴黎人回到大街上的概念。
如果说老佛爷的改造仅仅只是法国巴黎的“单点爆破”，那么中国的零售数字化改造则是“雨后春笋”。
它是一茬茬地长，在中国主要城市几乎同时拔地而起，而且涉及领域也更为辽阔——不仅仅是零售本身，还有吃喝玩乐、生活服务。
高鑫零售、屈臣氏这次双十一的诸多数据表现见证了这两年来零售翻新从苦到甜的全过程。
一
改造的代价
门店数字化改造到底有多难？多数人没想过这个问题。
高鑫零售、屈臣氏都是阿里新零售改造的典型案例，然而这两家企业都付出了一定的代价。
自从2017年11月份阿里巴巴入股高鑫零售后，大润发、欧尚在内的全国的446家大卖场加入新零售版图之中。首批完成升级的100家门店，遍布华东、华北、东北、华中和华南五大区域，其中华东区域最多达到41家。
其中既包括上海、杭州、广州、深圳、哈尔滨、长沙、南京、郑州等一线和省会城市，也包括无锡、盐城、东莞、佛山、佳木斯等大量三四线城市。
改造必然会带来短期阵痛。
2018年受整个新零售业务改造的影响，2018年/2019H1归母净利润分别为25.88 亿元/17.66亿元，同比增速-7.34%/+0.46%。
不仅如此，展店计划也在趋于较为保守，2018H1/2019H1储备物业数量56座/49 座，在建门店数量48家/40 家，储备及在建门店数量下滑明显。
对高鑫零售的理解绝不仅仅只是高鑫零售这四个字。
这四个字的背后，涵盖全国各个城市的线下渠道——其中包括涵盖大卖场、精品超市、专卖店、无人零售等业态。
大卖场主要是大润发大卖场、欧尚大卖场及部分盒马鲜生(公司与阿里成立的合资公司在海南和东北开设的联营门店)。
精品超市包括主要为大润发旗下的RH Lavia润辉精超(截至2019M7开设1家，位于常州，面积约2000 m²)、欧尚旗下的Hi-Auchan(截至2019M7仅开设1家，位于上海， 面积约5000 m²)以及盒小马(与阿里成立的合资公司开设，覆盖较低层级城市)。
24小时无人便利店包括大润发旗下的“发到家”，欧尚旗下的“欧尚1分钟”(截至 2018H1已开设270个售货柜)。
专卖店包括莱碧，在大润发、欧尚等综合购物中心内设置。
屈臣氏也是如此。
2018年开始，长江和记实业就开始对屈臣氏进行大规模门店改造，这带来的结果是，2018年上半年平均单店（新开店铺算一半）产出为港币387万，比去年的377万略有提升。单店平均EBITDA贡献港币77万元，同比去年基本持平。
对屈臣氏而言，中国内地业务一直是主要盈利来源，然而中国区可比店铺销售跌幅一直保持，2017年是-4.3%，2018年是-1.6%。
可见，零售改造在短期内并不一定会带来肉眼可见的收益。
我列举这么多案例意思是，新零售的改造虽然常常用“商业操作系统”这六个字来形容，但它绝不像电脑装系统一样可以一蹴而就。
它是一个动态博弈的过程，涉及企业内部价值观冲突、复杂的利益博弈乃至线下门店翻新改造等一系列问题。
二
可见的收益
改造从长期看必然会给企业带来收益。
在这次2019天猫双11正式开启的前一天，饿了么口碑的商超开放平台不断带来了瞩目的数据增长。
11月10日，刚刚突破峰值的大润发订单量再创新高，环比上周增长42%。屈臣氏11月8日订单对比去年11月11日当天，订单量增长超10倍，销售额增长超15倍。
当然，短时间内的数据冲刺不能代表什么。我们可以去看看高鑫零售和屈臣氏的运营数据。
我们可以去看高鑫零售的诸多数据情况。存货周转天数始终高于业内其他公司。
2017年/2018年公司存货周转天数为68.64 天/69.51天，2017年/2018年公司应付账款周转天数为95天/94天，应收账款周转天数为1.75天/1.66天。
如果再去看今年6月高鑫零售发布的2019年中报会发现，高鑫零售的毛利正在优化，销售成本则是大幅下降。
通过与饿了么口碑的服务融合，大润发在一线和三线城市外卖订单增幅均达到250%左右，近三个月来自饿了么的新用户环比增长60%。
屈臣氏也是如此。
屈臣氏母公司长江和记实业有限公司发布2019年上半年财报。数据显示，屈臣氏全球销售额达831.61亿港元（约合人民币733.59亿元），中国区销售额达123.12亿港币（约合人民币110.35亿元）。
更吸引人的是，屈臣氏中国同比店铺业绩终于恢复增长。2019年上半年，屈臣氏中国的销售额达到123.12亿港币（约合人民币110.35亿元），较去年同期增长15%，同时在人民对港币的汇率下降的大前提下，以人民币结算的业绩增长8%。
事实上，这也给阿里带来了收益。
2019年三季度财报显示，阿里本地生活公司——口碑饿了么单季营收为68.35亿元（约9.56亿美元），较上年同期的50.21亿元增长36%。
步步高、红旗、麦德龙、家乐福、大润发均加盟了口碑饿了么商超开放平台后，相比上年同期，平台“头部”和区域重点商超GMV同比增长超过210%。
今年8月，口碑饿了么宣布数字化商超开放平台，从订单、配送、仓储等环节统一输出数字化成长能力。
对于商超来说，接入口碑饿了么平台，一方面获得了线上流量和即时配送能力，而更为商超企业所看重的是，线下门店和线上平台打通后，在会员、营销、仓储、支付等环节的升级得以全面展开。
大润发杨浦店300平米的快拣仓按照商品种类、拣货动线等陈设，3000个SKU覆盖外卖订单高频商品。此前每单外卖订单的拣选动辄几十分钟，基于外卖大数据改造仓配后，优秀拣货员一天可拣2500单，高峰时线上订单日销可达6000单。
可以说，不管是高鑫零售还是屈臣氏，都在复杂的零售环境中逐渐实现自我改造。
三
用数据下定决心
IDC曾对2000名跨国企业CEO做过一项调查，结果显示2018年全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心。
然而传统企业数字化转型的失败率至今却仍徘徊在70％到80％之间。
麦肯锡的调研报告认为，在数字化转型所面临的挑战中，文化和行为方式的挑战、缺乏数字化人才以及对数字化趋势缺乏了解名列前三大挑战。
是的，很多企业在企业前期财务数据承压时往往不敢再继续改革下去——毕竟改革会触及内部利益，引发旧势力的反弹。
大多数企业都知道变革的原因是什么。
从黯淡的财政结果到董事会和竞争对手的施压。企业都在努力弄清楚他们需要改变什么以及如何去改变。但优柔寡断却是常态，优柔寡断会让企业产生惰性，或者更糟的是，做出错误的决策。
企业面临的主要挑战之一是对数字化变革策略与短期和长期的经济目标进行协调，被股东和股民所牵制的上市公司尤其如此。为短期利益制定的决策常常会打败长期利益。
稻盛和夫有一个观点是——“所谓经营，数字便是一切”。
“那些财务数据，尽管看起来好像只是罗列了一个个干燥无味的数字，但当你认真细致地观看这些数字，思考为什么会产生这样的数字。当你想明白的时候，从这些数字中就会浮现出现场负责人的面孔。数字会向你仔细描述实际的经营状态。这是比任何生动的小说都更加有趣的读物。所以不管出差还是留在公司，各部门负责人所采取的工作措施、各事业部的状况，整个企业的实际状况，我都可以了如指掌。”
某种意义上说，阿里恰恰是提供了明确的数据、量化方式，为高鑫零售和屈臣氏的数字化转型提供方向。
明明白白的数据拍在面前，转型的目标自然明确了。
数据有时候，真的能倒逼人下定决心。
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