原标题：马克·赫德：他改变了惠普

美国当地时间10月18日，甲骨文（ORACLE）联席首席执行官马克·赫德（Mark Hurd）去世，享年62岁。

在加入甲骨文之前，赫德曾经在2005年至2010年期间担任惠普（Hewlett-Packard）首席执行官，其间该公司股价上涨了一倍多，而他也饱受争议。

在担任记者期间，老冀曾经负责过惠普的报道，并且多次采访过马克··赫德，深感他是一位非常特别的领导者。与其他在惠普工作多年、然后担任CEO的管理者相比，赫德更强调效率，更注重数字，也更不那么“惠普”。用一位在惠普工作了二十多年的前高管的话来说，赫德摧毁了老惠普的企业文化和价值观。可惜的是，他还没来得及重建新的企业文化和价值观，就从惠普黯然离职。

2005年12月，老冀曾经前往纽约参加惠普全球分析师大会，近距离观察马克·赫德的表现，并对惠普公司的高管做了深入访谈，以下是老冀当时撰写的稿件，以此纪念这位突然逝去的管理者。

赫德不跟风矫正惠普航向 ，力图复苏昔日辉煌

冀勇庆/文

2005年12月13日的纽约刚下了一场雪，天气已是非常的寒冷。很快就要到圣诞节了，街上的人们都是行色匆匆。但是，纽约时报广场附近的喜来登酒店里却是一片热火朝天的景 象，偌大的会议室中座无虚席，这里正在召开惠普全球分析师大会。

来自全球各地的几百名分析师和媒体记者都在翘首以盼，等待着主角的出现。主持人简短的一段开场白后，马克··赫德（Mark Hurd）健步走上了前台，他开始全神贯注地阐述惠普下一步的发展战略，没有过多的手势，也没有抑扬顿挫的声音，这位48岁的中年人给所有人的感觉只有一个词：稳重。

分析师们都在认真地做着笔记，正是这位4月1日才上任的CEO使得他们对惠普的股票又恢复了信心，短短的8个多月的时间里，惠普的股价已经从20美元逼近到目前的30美元的大关。

《逆火》的作者、《商业周刊》记者Peter Burrows也坐在台下。他刚刚对赫德做过一次专访，这位对赫德的前任卡莉“深恶痛绝”的资深记者对赫德却不乏好感：“我认为赫德是可以信任的，与他的前任相比，他更加注重运营和执行。你瞧，现在的状况不是挺好吗，投资者喜欢这个家伙和他讲的故事，惠普的客户和员工也是如此。”

一切看起来都还不错，赫德“新官上任”后的三把火烧得挺旺，他能够将这种状况一直保持下去吗？

简单管理和数字管理

与卡莉有所不同，赫德并不愿意暴露在聚光灯下，上任后，他接受媒体采访的次数屈指可数。即使是在这次大会上，除了必须要面对的分析师提问之外，他也并没有给媒体多少时间。虽然有来自全球各地的六七十名媒体记者都渴望与他交流，可他只是在当天的午餐之后接受了25分钟的简短采访就匆匆离去。“我对媒体如何谈论我并不感兴趣，我只是惠普的一员。”赫德说，“很多人都希望从我嘴里听到诸如卖掉PC或者分拆打印机这样的爆炸性言语，但是我可不会这么说，因为我们现在不能再像从前那样每隔15分钟就爆发一次地震了。”

就任惠普CEO之前，赫德是NCR的CEO，这家公司只有惠普的1/15大，而且只做面向特定行业的企业级产品。而惠普则正好相反：惠普不仅是仅次于IBM的全球第二大IT企业，而且产品线非常长，既有面向企业的产品，也有很多消费类产品。因此，除了在金融等少数几个行业里有些名气之外，赫德并不为公众所知，是不折不扣的黑马。

但是，在董事会寻找的众多候选人中，这匹黑马最终却脱颖而出。上任以后，赫德花了两个月的时间来熟悉和了解这家庞大的跨国公司。

令他吃惊的是，惠普并不像他原来想像的那样正在迅速下滑。其实，整个公司的收入还在稳步上升，资产和负债状况非常良好，现金流也不错，而且，赫德看到了很多员工并没有失去创新和赢得胜利的动力。

当然，他也看到了很多糟糕的方面：利润还在不停地下滑，没有竞争力的成本结构，除了打印部门之外，其他业务的价值都没有体现出来。他也走访了很多的客户、合作伙伴以及投资人，他们向他抱怨，惠普虽然有很好的品牌，但是与惠普做生意很难，经常搞不清楚惠普的销售和产品上市模式究竟是什么；投资人也觉得惠普的业绩不稳定，股价也是反复无常。

在卡莉时代，惠普确定了远大的目标，致力于成为全球信息技术公司中的领导者。为此，卡莉不顾包括惠普创始人比尔·休利特之子沃尔特·休利特在内的众多股东的反对，强行完成了对康柏这家与惠普规模相差无几的公司的收购。

这次收购使得惠普的规模得到了空前的膨胀，不仅PC业务在一段时间内超过戴尔成为全球第一，而且收购过来的IT服务业务也使得新惠普成为全球该领域的一流厂商。“我觉得卡莉当时的决定是对的。如果没有这次收购，我们不会具备适应目前竞争的能力。而且，卡莉在任时非常关注品牌，她大大地提升了惠普的形象。”一位惠普的中层管理人员认为。

但是，身为营销专家的卡莉以前从来没有做过大公司的CEO，她显然还缺乏掌控如此庞大的公司的能力。自从收购完成之后，惠普的组织结构一直在不断地进行调整，“一年一大变”，从成立四大专业集团到将销售分拆出来成立独立的集团，最后又将打印机和PC部门合并，惠普的组织结构看起来是越来越以客户为中心了，但公司内部也是越来越复杂，由此造成了居高不下的沟通成本——由于销售部门和产品部门之间的职责并没有完全划分清楚，因此每做一个决定都需要公司内部的好几个部门开会商量，最后却是谁也做不了主。由于决策的缓慢和低效，看似为客户而设计的组织结构运行起来却遭到了客户的不满。

卡莉时代的惠普还建立了一套纷繁复杂的评估体系，员工的收入取决于一系列自己无法控制的指标，甚至包括惠普的业绩与标准普尔指数的关系这些非常“模糊”的指标。糟糕的绩效评估方式使得在惠普内部没有人对最终结果承担责任。“她有一个远大的目标，但是却只给你指定了一个大致的方向，而且，她还缺乏激发15万惠普员工跑向同一个目标的能力。”这位惠普的中层说。

赫德并没有改变卡莉的远大目标，他同样也认为规模大并不是坏事，不需要将哪项业务卖掉。“为什么我们不卖掉PC而IBM卖了？我又不在IBM工作。第一，我们不要光看PC而要看整体，PC业务能够给整个惠普的供应链管理带来很大的优势，而且很多客户也喜欢整体交付；第二，PC有利于保持我们在生意伙伴中的品牌和影响力；第三，其实我们在PC上的投入也并不是你们想像的那么多。”

但是，赫德同时又是一位不折不扣的精简主义者，“惠普变得太复杂了，我的工作就是使事情变得简单。如果任何一件事情都需要三位管理者才能做出判断而谁都只承担有限的责任，这怎么可能把事情做好呢？”

他决定回归简单，将惠普按照产品线重新整合成相对独立的三大集团，他们的主要业务分别是打印机、个人消费品以及企业服务业务，每个集团均拥有完整的责任和权力。与此同时，原来成立的销售集团又被重新打散，所有的销售人员又都回到原来的产品集团。

“这样我就能够使得每个人的业绩都是可衡量和负责任的。”绩效考核也变得很简单，因为每个集团直接与业绩挂钩，如果业绩超出了平均水平，赫德会给予奖励；反之则会受到他的关注。

现任CFO Robert Wayman已经在惠普工作了36年之久，先后辅佐过四位CEO，他对赫德的评价是：“他非常善于使用数字，他用数字来了解生意、设定目标、管理业务，这也是他与几位前任的最大区别。”

复苏的三大集团

三大集团的组织架构确定之后，关键是找到合适的高层管理者。

惠普是一家非常注重员工培训和职业发展的公司，很多员工在惠普工作了二三十年，而公司的大部分高层也是从内部晋升上来的。

赫德仍然留用了大部分的高管，他认为这是必要的，因为这能够保证将惠普的精神延续下去。“惠普之道是我们公司的精髓，它不仅使我们走上了一条正确的道路而且融入了我们对客户的支持和态度当中。”

但是，赫德同样也认为上世纪70年代的很多做法不一定都适合现在的形势，他也需要补充一些新鲜血液。

2005年3月，刚刚离开PalmOne(一家知名的手机和PDA厂商)不久的前CEO Todd Bradley正在圣地亚哥住家旁边的海滩上坐着晒太阳，突然他的手机响了起来，赫德通过他的一位朋友向他发出了邀请，请他出任重新分拆出来的PSG(信息产品与商用渠道集团)执行副总裁；而在卡莉离开惠普之前不久，PSG刚刚与IPG(打印成像集团)合并，赫德上任之后的第一个重大决定就是将他们重新拆分开来。Bradley毫不犹豫地接受了邀请，因为他觉得自己和赫德一样，都是关注业务、关注数字之人，他们都不喜欢夸夸其谈。

这个时候，PSG的PC业务虽有庞大的资产，却在竞争对手戴尔的打压下节节败退。Bradley发现惠普正在笨拙地模仿对手的直销模式而忘记了自己的核心能力，同时也忽略了与自己合作多年的经销商们。

他立即采取措施改善与渠道的关系，加大了新产品的推出速度，并将下一步的发展重点放在了移动终端和印度这样快速成长的市场。与此同时，他也花了很大的力气用于改善PC的供应链管理，“现在是让人们停止认为戴尔就是低成本供应商的时候了，事实上我们与他们一样有竞争力。”

在他的领导之下，PSG这个惠普最大的集团不再被外界嘲笑为只有一身空架子了。2005财年，PSG的营收增长了9%，实现了超过6亿美元的营运利润，利润率也从2004年的1.4%上升到2.8%。

组织调整完成之后，一度负责掌控整个“PC＋打印机”部门的执行副总裁Vyomesh Joshi（VJ）也官复原位，继续执掌IPG(打印与成像集团)。VJ在印度孟买出生并长大，从参与喷墨打印机的墨盒的开发开始，他在惠普已经工作了25年。

在惠普内部，IPG一直是“下金蛋的鸡”：2005财年，IPG的营业收入占惠普全年营收的29%，而营业利润却占到了整个惠普的61%！因此，除了CEO赫德之外，这位被分析师和媒体昵称为VJ的家伙在分析师大会上最受关注。

VJ在做演示的时候表现得非常有感染力，他不停地在台上走来走去，并配以夸张的手势。在随后针对各部门负责人的提问专场上，虽然惠普四大业务部门的头头都坐在台上，可前7个分析师的问题都是针对VJ和IPG的，可见投资者对IPG部门的关注。

如今，VJ的日子也不好过。虽然惠普仍然占据着全球打印机40%以上的市场份额，但是增长已经越来越难：2003财年，惠普IPG部门营收的增长率还高达11%，2004财年已经下降到了7%，到了2005财年营收增长率只有4%了；而且营业利润比2004财年下滑了11%。这几年，IPG部门的营业利润率一直呈下滑的趋势。在低端，随着戴尔等竞争对手的大举介入，惠普的日子已经越来越难过。

“我们以前在消费市场和SMB(中小企业)市场很强，现在我们需要扩展到大企业和专业打印市场。”VJ说，“我们看的不光是打印机(Printer)，而是整个打印(Printing)市场。”

也就是说，IPG将投入很大的精力与公司的企业服务部门通力合作，帮助客户承担起整个打印过程的管理工作。这些大公司和专业的印刷公司有着非常旺盛的需求，但是惠普的市场份额还小得可怜。

“我们不能将鸡蛋放在一个篮子里。”VJ已经将自己部门未来的希望寄托在以前很少涉足的领域上面。VJ还将自己的触角伸向了视频会议市场。就在分析师大会召开的前一天，他主持发布了一款叫做“Halo协作工作室”的产品，这其实是为大企业提供的一套视频会议的解决方案。在装修好的工作室中，分别在伦敦和纽约的工作人员通过等离子电视实现面对面地交流，就像在一个房间中一样。这套系统已经在百事可乐和AMD全球各地的办公室中安装并使用，惠普自己也已经在全球安装了13套这样的系统。

Ann Livermore领导着多达65000名员工的TSG(企业计算与专业服务集团)，她在惠普已经“服役”了23年之久。在1999年最终卡莉当选的那次CEO选举中，她也是惠普内部的热门人选。她是一位典型的“老惠普人”，讲究实干，不事张扬，“如果Ann有卡莉的个性、推销和沟通技巧，她早就被董事会聘用（担任CEO）了。”当时的一位董事会成员称。

如今，Livermore终于可以长出口气了：她领导的TSG在2005财年的表现相当不错，营收比上年同期增长了12%，而营业利润则增长了48%!这也与当前企业将非核心资源外包的大趋势是息息相关的，TSG抓住了这个机会。

几年以前，惠普还是一家主要卖产品而不是卖服务的公司。收购了康柏之后，康柏的IT服务部门整体并入TSG，使得这个部门的服务人员增加了一倍，实力大大增强。

如果说以前的惠普在全球还不能与IBM、EDS等IT服务巨头相抗衡的话，如今的惠普至少已经与他们不相上下了。正是在收购康柏之后，惠普签下了宝洁、美国邮政等大单。“我们已经有了很多的客户了，如果说以前我们的主要任务是发展客户的话，现在我们在做项目的时候就要考虑利润情况了，一些利润不好的单子我们就不做了。”

Livermore认为赫德制定的战略非常正确。“我们为什么不分拆？因为我们的资产有互补作用。我们了解客户的商业需求，帮助他们建立IT架构，也许单纯的IT服务的利润较低，但是我们给客户提供的其他业务会有更高的利润，客户还会买我们的PC、打印机或者服务器。”她同时提醒记者们注意，惠普有将近1/3的收入都是每年可重复收取的，例如很多IT服务项目和墨盒这样的产品。

她对赫德这种“简单就是美”的管理模式也十分欣赏。她发现，在卡莉时代她最多只能控制38%的资源，做每件事情都需要好多人开会讨论，而现在她则可以完全掌握自己的资源了。“马克说决策其实不需要那么复杂，一个人做决定就可以了。而我们以前的速度比较慢，这是一个很大的区别。”

未来的挑战

当然，要想在短期内提升惠普的业绩，有些事情是不得不做的。在这次分析师大会上，惠普宣布将一共裁减掉15300名员工，这已经超过了员工总数的10%；而在已经过去的2005财年第4季度，就有多达4700名员工被裁减。与此同时，惠普还将对美国员工的退休金计划进行调整。

通过这次全球范围内的裁员，赫德希望2006财年公司能够节约9亿～10.5亿美元的成本。

“2007财年我们预计将会节省20.5亿美元的成本，其中的一半将被作为运营利润。”惠普CFO Bob Wayman在分析师大会上表示。华尔街对此表示欢迎，在惠普公布裁员计划的9个交易日内，惠普的股价上升了7%。

调整最多的是原来分散在几大产品集团中的人力资源、财务、行政等支撑部门，他们被精简成共用的服务平台。此外，更多的工作职位从高薪地区转向低薪地区，仅惠普欧洲(主要是西欧发达国家)就计划裁员5900人，并将职位转移到印度、中国、斯洛伐克等国家。但是，这个裁员计划在某些地区也遭到了强烈的抵制，在法国甚至引发了罢工抗议。裁员会不会把员工的士气也一并裁掉？至少从目前来看这种现象还没有发生。

仅仅9个月的时间，赫德的“新政”已经收到了很多效果：如今的惠普不仅已经稳住了阵脚，而且出现了近几年少有的几大业务部门同时复苏的情景。赫德开始名声鹊起，已经有人把他与当年的郭士纳相提并论。

如同10年前的IBM一样，惠普这艘蓝色巨轮已经结束了抛锚的历史，开始缓缓地驶入新的海洋。在这次分析师大会上，CFO Bob Wayman预测惠普2006财年的营收将增长5%~7%，达到创记录的895亿～910亿美元；2007财年，惠普预测营收增长将保持在4%~6%。如果预测能够实现的话，惠普的营业规模将与卖掉了PC业务的IBM非常接近了，甚至有可能在未来超过IBM成为全球第一大IT公司。

但是，IBM还有一些东西是目前的惠普尚不具备的。2005年前三个季度IBM实现利润约48亿美元，这已经超过了惠普2005财年的全部利润。而且，在郭士纳及其继任者的带动下，IBM已经顺利地完成了从硬件厂商到服务厂商的转变，商业模式已经非常清晰，而惠普则还在硬件、软件还是服务，消费品还是工业品之间徘徊。

卡莉上任的时候，惠普开始销售自己品牌的iPod；而赫德上任不久就决定将iPod停掉，转而发展他原来熟悉的存储产品。下一步，他将惠普的发展重点设定为企业服务、高端打印和移动终端市场，这其实也是给下面的三大集团都设立了一个重点目标，仍然是齐头并进的发展思路。但是，这种“兄弟爬山，各自努力”的方法将来有可能会产生巨大的沟通成本，业务协调起来也殊为不易。也许将来的惠普会像现在的GE一样多核化发展？从目前来看，至少在IT行业的大型企业中还没有看到非常成功的案例。

如今的惠普给人的印象仍然不是非常清晰，它好像始终介于IBM和戴尔之间。有人说，惠普更像是一家“me too”(跟风)的公司，它好像总是试图抓住未来的趋势，但是却好像又总是差那么一点点。对于外界的这一点看法，赫德并不认同：“我不知道什么叫做me too。这是媒体的想像，但却并不是现实。我也不知道我们在跟谁的风。我们是一家在许多核心领域比其他公司做得更好的公司，我们是一家技术型公司，我们还将专注于此。”又是典型的赫德式回答。

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