原标题：成为“石油和发动机”的BAT，新零售市场的新角力
文/孟永辉
流量的作用并不及移动互联网时代那样有效，或许是人们当下最为直观的感受。即使业已搭建起庞大的流量生态体系的阿里依然没有逃过流量时代落幕的宿命，面对海量的流量入口以及在这些入口背后的庞大流量，阿里依然感受到了互联网时代落幕的瑟瑟寒意。在流量红利依然见顶的大背景下，以阿里为代表的电商平台必须要找到新的突破口，才能缓解互联网红利落幕的尴尬。
所以，早在2016年的云栖大会上，马云就提出了“新零售”的概念。虽然较之传统时代的电商，新零售有了很大的进步，但是，这种依然依靠庞大的流量红利才能真正施行的全新模式依然在流量红利失势的大背景下遭遇到了困难。如何让流量真正有效，成为困扰几乎所有电商平台发展的主要痛点和难题。
为了让流量有效，我们看到新技术越来越多地出现在了用户体验的过程中，新模式开始被广泛发掘，互联网时代的平台不再仅仅只是做平台，而是开始 参与到行业发展过程中，通过下沉的方式破解发展过程中出现的困境和难题。所谓的下沉其实就是去做那些B端用户真正想要做，但却做不了的事情，从而促进C端流量更好地进行转化。
阿里将自己定位成为“数字经济时代的石油和发动机”是新零售时代下沉的具体体现。因为只有真正做好底层的技术赋能和基础设施的建设，在B端用户真正需要的时候可以随时进行赋能，才能支撑起新零售时代的大厦。即使依然需要强大的流量作为支撑，只要能够找到激活流量的G点，并且可以随时随地地提供相应的技术和服务，新零售的体系依然可以有效运转。
巨头成为“基础设施”，成就新零售时代的第一步
对于习惯了对市场进行瓜分的人们来讲，新零售时代的来临无疑将会让人们的愿望落空。因为再去简单依靠平台模式并不能够带来显著的效果，所有想要参与新零售的人们都必须要投身到具体的操作当中才能真正显著的效果。成为新零售时代的“基础设施”是互联网时代的平台们参与其中的第一步。
刚开始，以阿里、腾讯和京东为代表的平台是通过资本运作的方式来进行新零售的布局的。通过参股、收购等方式来建立与传统大型商超的合作就是这种现象的直接体现。现在，我们耳熟能详的大润发、永辉超市、沃尔玛、家乐福等传统大型的商超其实背后都有了大型电商平台的影子。
除了借助大型商超进行“点”上的布局之外，这些电商平台同样还通过对传统的零售小店进行“改头换面”的操作，所谓的“改头换面”其实就是对传统的小店进行升级。这些升级包括变换门面、收银系统的升级、供应链的赋能等多个方面。
借助这些操作，巨头们对场景的布局达到了相当完备的阶段。单单从场景的打造上来看，其实，巨头们俨然已经成为无孔不入的“基础设施”。
想要真正享受新零售时代的红利，仅仅只是成为场景上的“毛细血管”还远远不够，因为场景上的丰富只能说是开了流量的口子，想要真正让流量获得转化还必须借助新技术的力量。
在借势新技术的力量上，巨头们其实真正想要做的同样是像场景那样的“毛细血管”。同场景布局上的资本运作不同，巨头们在技术上的布局主要集中在对于新技术的研发上。阿里成立达摩院、腾讯成立研究院、百度成立智能研究院其实都是在将着力点放在新技术的研发上。
在今年的云栖大会上，阿里发布的第一款人工智能芯片以及区块链专利的申请世界第一，再加上对大数据的 布局，其实都是在布局新技术。随着以AI、大数据、云计算和区块链为代表的新技术的不断成熟，下一个阶段就是这些巨头将这些研究成果应用到新零售相关的方方面面。技术应用的最终结果结果就是梳理产业上下游，真正实现用户体验的升级，产品生产效率的提升。在这个时候，这些巨头们其实已经变成了更加 影响人们生活的“毛细血管”。
如果我们说，建构一个足够大的平台，将与行业相关的足够多的元素汇聚到这个平台上，成就了互联网时代的巨头的话，那么，在新零售时代，则是一个真正将在互联网时代建构起来的这个足够大的平台进一步拆解，下沉到行业每一个环节的过程。
决定互联网时代市场地位的是谁的平台足够大，谁的生态足够全，而决定新零售市场市场地位的是谁的触角延伸足够长，谁的毛细血管足够密集。从这个角度来看，巨头们成为“基础设施”，成为他们真正能够成就新零售时代的第一步。从当下巨头们的布局情况来看，我们可以确定的是，新零售时代的角力点在于“基础设施”上，而不是在平台上。
新零售时代，巨头们竞争的关键点在哪？
既然新零售时代的角力点在“基础设施”上，而不是在平台上，那么，巨头们之间竞争的角力点在哪呢？在互联网时代，巨头们之间竞争的现象是不是还将会在新零售时代重演呢？经历了互联网时代的洗礼之后，业已划分各自势力范围的巨头们又将会通过怎样的方式来维持自己业已形成的优势呢？
技术是巨头们竞争的终极目标。虽然在新零售的早期，我们看到的是以阿里、腾讯、京东、苏宁为代表的电商巨头通过资本运作的方式来进行线下场景的布局，以此将新零售的触角能够触达到人们生活的方方面面，并且尽可能多地获得足够多的用户流量。然而，如果仅仅只是一味地获取流量，但却找不到合适的方法来将这些流量进行转化，那么，所谓的场景布局或许仅仅只是一个表面上看上去激烈的资本游戏。
如何转化流量呢？说到底，依然要借助新技术的力量。通过将新技术应用到产业的上下游，传统时代无序的供应模式开始变得有序，借助新技术的手段，原本被用户诟病的体验方式得到了极大程度的提升，借助新技术的手段，传统时代的商品生产方式得到了根本性的提升和改造，生产效率进一步提升。
因此，所谓的新零售之战说到底其实是一场技术之战。这也就可以解释为什么以阿里、腾讯、京东为代表的传统电商巨头会涉足大数据、云计算、AI和区块链等新技术，因为只有占领了技术上的制高点，他们才能最终占得新零售时代的发展先机。
下沉能力决定巨头们的盈利能力。在互联网时代，谁手里掌握了流量，谁就掌握了竞争的绝对优势。所以，我们看到几乎所有的巨头都在想尽一切办法来获得流量，流量的多寡直接决定了玩家们在这个时代的市场地位。以阿里、京东和苏宁为代表的电商平台之所以能够成为头部平台，说到底其实就是因为他们手里有足够多的流量。
进入到新零售时代后，以平台大小、流量多寡来决定自身市场地位的时代已经消失不再。有些时候，大平台、多流量对于人们来讲有时会是一种负担。在新零售时代，真正决定巨头实力的关键要素在于下沉的能力。
巨头们的触角能够伸入到多大的市场当中，直接决定着他们可以与多少的用户产生联系，直接决定着他们能够服务多少的用户。这里所说的用户并不是指C端用户，而是指B端用户。因为在新零售时代，巨头们真正的服务对象是B端用户，通过给B端用户进行 赋能来实现自身的盈利。
因此，只有真正能够尽可能多地下沉到行业发展的方方面面，只有足够多地与行业发展的各个方面都能够产生联系，只有足够多地对B端用户进行 赋能，巨头们才能获得足够多的盈利空间和能力。对B端用户进行 赋能，让B端用户真正能够转化C端用户的能力直接决定着未来巨头们在新零售时代获得多少的盈利空间和可能性。这也是为什么我们看到以阿里、百度、京东为代表的互联网巨头一再强调自己是数字经济时代的基础设施的根本原因所在。
资本依然是角力的重点，但角力仅仅局限在流量获取的层面上。在互联网时代屡试不爽的资本运作模式并不会消失，在新零售时代，资本运作的模式依然仅仅只是停留在获取流量的层面上。因此，资本的角力依然是巨头们角力的重点，但是，资本运作的目的依然是获取流量。
可能有人会说，在技术的布局上面依然会有资本的影子，但是，我们要知道的是资本在技术布局上扮演的角色仅仅只是一种前瞻性的投资，而不是可以起到立竿见影效果的存在。阿里对于达摩院的投入同样是基于对于技术的前瞻性的布局，盈利依然是一个需要很长时间才能看到成效的事情。
因此，虽然资本在新零售时代依然会发挥作用，但是，资本真正能够可以取得立竿见影效果的依然是在流量的获取上。尽管资本在新零售时代依然扮演着相当重要的作用，但是，巨头们借助资本布局来进行角逐或许仅仅只是局限在流量获取的层面上，而不会对整个新零售的全局产生太多实质性的影响。
对于产业链的影响能力，直接决定着巨头们在新零售时代的成败。新零售为什么会出现？说到底依然是供求对接的效率低下有待提升所导致的。在互联网时代，商品的生产是基于企业对于市场的判断做出的，并不是基于用户的需求做出的。这种供应方式所导致的一个最为直接的结果就是生产出来的很多产品并不是用户真正喜欢的，无论是在商品的营销推广，还是在用户体验上，其实都付出了相当多的代价。
进入到新零售时代后，我们真正要达成的是用户的个性化的需求，用标准化的生产来满足。这时，我们再去搭建一个平台，而不去 参与到产业链当中，便很难真正达到实质性的效果。于是，对于产业链的影响能力将会直接决定着巨头们在新零售时代的成败和市场地位。
只有真正能够介入到产业链的方方面面，真正能够影响和改变商品的生产，才能真正能够真正将用户的个性化需求与个性化的产品实现对接。这种精细化的操作仅仅只是依靠搭建一个平台，仅仅只是凭借一种模式是很难达到的，只有 参与到行业运行的方方面面，只有真正能够影响到产业链本身，才能真正成为新零售时代的胜利者。我们在淘宝造物节上看到的那些根据用户的需求生产出来的商品，其实正是巨头们开始从平台向 介入到产业链转型的具体体现。
当新零售时代的大门徐徐开启，我们看到的是一个去平台化时代的来临。所谓的去平台化，其实就是要成为“基础设施”，成为“数字经济时代的石油和发动机”。在经历了互联网时代的厮杀之后，巨头们的市场地位业已基本确定。进入新零售时代，竞争方式开始转变。当新的战局拉开序幕，找到真正的角力点或许才是未来真正能够赢得胜利的关键所在。
作者：孟永辉，资深撰稿人，专栏作者，畅销书作家，行业观察者，特约评论员。累计发表财经科技文章超300万字。转载请保留作者版权信息，违者必究。
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