美团在互联网买菜市场又有了新动向。
继年初试水直营、7月试水自营提货后，美团又悄然在北京、上海、武汉三城试点了一个新项目。
据媒体报道，这个内部正在孵化的新项目名为“菜大全”，该项目主打菜场代运营，整合菜市场中各家摊贩们的菜品，做品控、打包，再以独立品牌形象入驻到外卖平台上。
这已是美团今年内第三次试水互联网买菜，而互联网买菜作为美团取消“无边界”打法之后进入的极少数领域，从美团买菜上线伊始就备受外界关注。
与此同时，包括美团、盒马、苏宁、京东、每日优鲜、叮咚买菜等一众公司也聚焦在这个市场，一场围绕买菜这个普通但高频的便民需求之战，悄然拉开。
在这其中，美团是最受关注的一个。其策略频繁调整，似乎还需要更多时间成本来找准业务方向，至少目前这三次试水还没有任何跑通的迹象。
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对于美团们来说，选择运营模式是第一道关卡，直营or平台。
直营模式的代表有美团买菜、盒马、叮咚买菜等，其重心在于全链条把控，特别是买手团队对行业的深刻洞察，公司对物流、仓储等环节的精准把控。京东早期做直营，就是押对了物流、仓储，生鲜电商也是如此，不过是将城市履约细化为社区履约，前置仓概念的落地对生鲜直营的意义重大。
平台模式的代表有饿了么、京东到家、菜老包等，其核心是做B和C或者B和B之间的平台对接，重在产品及运营，以及对两端能力的培育。
在流量红利枯竭阶段，追求流量之上的规模经济估计是行不通的，京东到家就是一个很好的例子。平台模式下的生鲜电商要在两端能力上下功夫，再辅以产品、运营才是正解。
模式本身没有好坏之分，但行业内一个普遍的观点是，直营模式容易成为流量运营和收割的工具，而平台模式更容易成为行业共同发展的特征。在互联网买菜这项业务上，美团买菜和饿了么口碑生鲜开放平台前期选择的方向不同，正是平台和自营特征区别的最好例证。
美团前期之所以选择直营模式进入互联网买菜，有两点原因。
一是看到了叮咚买菜前置仓模式的成功，试图通过“复制”前置仓的玩法，快速与叮咚买菜展开竞争。这种跟随型策略，是美团布局生鲜市场的主要打法；
二是流量思维导向，美团在各城市握有大量的外卖中小商户，也有大量的终端用户。基于此，美团认为自己能凭借手中的流量“优势”，帮“买菜”业务找到用户群。
目前尚不清楚美团买菜的实际运营情况，但为了加速业务拓展，美团买菜在上海仅试点两个月就进入北京，随后又于7月在武汉开展自营提货点试水。如此快速的拉长战线变换模式，符合美团一贯的“试一试”战略，但某种角度上也说明自营模式遇挫。
而近日传出的菜大全试点消息，已经得到美团方面证实，这意味着在互联网买菜这个项目上，美团同时进行着三种不同模式的尝试。最初模仿叮咚买菜的前置仓模式，在武汉模仿“呆萝卜”开展的自提业务，这一次的菜大全则是做菜场代运营。
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从自营到自提再到代运营，表面上看是美团在一步步试错。按照王慧文的说法，做得好就继续做，做不好就砍掉。但互联网买菜不同于此前的充电宝和便利店项目，美团前后尝试了三种方向，应该不会轻易砍掉。
美团买菜尝试自营遇挫，并不代表自营模式存在问题。叮咚买菜也是前置仓的自营逻辑，美团买菜的问题在于它忽视了背后的大数据玩法。
自媒体天浩观察总结了自营生鲜电商的两个必须：
1、用高密度前置仓确保成本优化；
2、以精准的用户画像，做好非标品的备货工作，以确保用户的需求能在应用内得等到满足。
如果做不到这两点，用户随时都会跳出应用，自己去市场、甚至其他平台上消费，从而造成用户流失。在这些问题上，前置仓模式的叮咚买菜、盒马都是在最大限度的利用大数据、精准测算、用户画像的获取等等在解决上述问题。
美团买菜想要“复制”前置仓的玩法，但没有学到精髓。自营模式下的互联网买菜，标准化改造远比餐饮困难，成本结构难以改变，同时变动成本和SKU也有门槛，美团买菜急切进入市场，故而忽略了算法模型的重要性，只靠补贴拓展市场。
补贴策略在流量红利时代的确管用，但必须规模随时间推移也发生增长，否则就是一条腿走路，慢慢就演化成畸形。更何况，美团整体仍处于控制亏损阶段，Q2实现盈利的主要来源，就是通过对出行业务的成本控制。如此一来，单纯靠补贴突破互联网买菜市场希望渺茫。
对美团而言，从前期的自营到现在的代运营，这种短时间内频繁变化一部分原因可能来自试错纠正，但大部分还是因为美团对这个行业的了解洞察不够、培育不够。
国泰君安证券曾对自营前置仓的叮咚买菜盈利模型进行过估算，得出的结论是前置仓模式生鲜电商只要实现足够大的点位覆盖、足够高的订单量支撑，同时提高客单价，就能实现盈利。
从这点看，美团买菜如果坚持投入专心做自营，是有跑通的可能，但因为整体集团的止损任务，美团买菜不太可能得到太多辅助，所以遇挫也是情理之中。而且为了卡位和寻找新的增长点，美团还是不会放弃这个项目，故而只能转向其他模式，换一个活法。
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美团点评高级总裁王慧文曾经公开总结过闪购业务遇到的几大问题：货品标准化困难，买到的菜／水果跟线上展示不一致；超市商家的低利润率无法覆盖打包、分拣、配送成本；超市的吞吐能力不足；IT系统跟线上对接不畅。
这段总结表面上看没有什么问题，但一深究就会发现，王慧文口中的问题基本上不是行业公认的困难，就是线下商户的能力短缺，完全不谈美团自身在市场数字化培育和场景叠加上的缺失。
而这恰恰是美团生鲜业务与饿了么口碑生鲜开放平台的不同。
举一个例子，专做生鲜代运营的菜老包，利用饿了么的后台履约、结算、客服数据系统，为高频消费刚需实现了灵活的补货运作，一年中就在饿了么平台上将线上总交易额做到了1个亿以上。
菜老包之所以能够完成快速增长，正是因为饿了么口碑在市场的数字化培育上摸索出一套完善的解决方案。
首先，饿了么口碑专注做平台，输出能力。这在商户选择平台时至关重要，既做裁判员又做运动员的平台，不能完全让中小商户放心。
其次，帮助商户构建的能力更丰富，比如大数据分析、用户画像测算等等。这补齐了中小商户数字能力匮乏的缺口，也相当于进行了整个行业的数字化培育。
第三，饿了么口碑背后是整个阿里新零售，这种场景叠加的优势美团并不具备。比如支付宝与生鲜的打通、高德与生鲜的结合等等，阿里拥有天然的互通流量池，在流量贵如油的今天这种优势更加珍贵。
相较之下，虽然美团官方也表示要用数字化赋能和服务标准化帮助菜市场升级线上经营，但综合现实情况不得不给这句话打上一个问号。
这里的问题在于，自从去年下半年扭转“无边界”打法后，美团开始审慎入局和投入新业务，这一次推出的“菜大全”属于闪购品牌，团队只有十几个人，在上海、北京、武汉试点运营。
美团官方对其的投入和关注程度，决定了“菜大全”的能力大小，至少从目前来看这还只是个试点项目，与年初上线的美团买菜无二，并行的试错之举。
这就引出一种可能，缺乏数字化培育和场景叠加的菜大全，本质上仍是一个流量运营和收割的工具，美团在互联网买菜上的尝试并未脱离流量怪圈。
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总结起来，从美团出行业务的自营转聚合，到生鲜业务的接连变动，至少说明了两点：
第一，单纯的流量灌溉与收割，在互联网与行业结合愈发紧密的当下，确实风光不再。BAT都在谈产业互联网，王兴也说，而产业互联网从根本上是一个细活，要深入到传统行业了解市场、商户，并具备对应的使命和能力，才能与之融合。美团在互联网买菜领域的被迫调整，大概率是还未摸清产业互联网的玩法，所以仍旧以流量收割的方式在运营。
第二，相比阿里，美团在生鲜市场的模仿，其实暴露了它对行业缺乏 思考的弊端，过分注重快和惯用流量思维，导致创新能力及战略定力的缺失。
当下的美团其实进入了一种比较尴尬的境遇，在人口红利时代靠流量思维取胜的办法已经不管用了，作为上市公司美团要止损做业绩给投资人交待。但流量驱动已经扎根于美团，“创新”已与它无关。
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