上门量衣，一人一品，奢侈工艺、平价消费——这个互联网人士搞不定，传统服装业人士不敢搞的生意，是怎么被量品玩得风生水起的？
文／陈纪英
版式／夏天
一人一品的高级定制，始终差盘踞于服装制造业鄙视链的最顶端，它站在巴黎第五大道这样的尊贵之地，俯视着流水线批量制造的同质化服装。
由巴黎著名设计师Charles Frederic Worth1885年开创的这一奢侈服务，其登顶之路由权力、金钱铺设，一向是权贵、富豪、名媛、贵妇、明星等少数人士的专属。
现在，一家中国公司，开始把这项奢侈服务提供给更广泛的群体——依靠堪比高定的品质，中产阶级轻松支付的价位，量品在过去三年间为50万客户提供了超过150万件定制衬衫，已经成为全球规模最大的上门量体的定制衬衫之王。
奢侈品质、平价消费——这个互联网人士搞不定，传统服装业人士不敢搞的生意，是怎么被量品玩得风生水起的？
问题很难，但答案似乎很简单——一张人联网，一条供应链，一个分配机制。
在从0到1跨过了C2M定制的终极考验之后，量品在衬衫、裤子之外，从1到N，推出了量品PLUS系列——从极致单品到全品类，从定制服装到私人形象顾问，量品PLUS的路还能走通吗？
1、一摊千亿生意
男人们的审美需求常常被忽视了，一旦被满足，就不会再走回头路。
北京珠宝商周平（化名）就是其一。不差钱的周平，曾是阿玛尼、杰尼亚的忠实客户，一件衬衫贵的七八千，便宜的两三千。
贵就罢了，还不太合身。喜欢健身的周平肌肉发达，胸围、臂围、脖围比一般人粗，合适的的衬衫选不到，要么袖子和衣服太长，要么脖子胳膊太紧。
2017年底，他在朋友圈偶尔扫到了量品的广告。看着低至399元的价格，他多少有点半信半疑。但试完第一件衬衫后，他就变成了量品的铁粉。从那时至今，一年多时间他定制了65件衬衫。他甚至还把量品衬衫当礼物送给了朋友。
周平是量品的典型客户之一：中产男、五环内、高学历、高收入。
一份量品用户与微信大盘用户对比的报告，更详细的描绘了量品的用户画像。
从年龄来来看，量品用户31-40岁占比超过四成，28-50岁是量品用户的集中区间。
从学历来说，本科及以上以上的量品用户高达八成。
从地域分布来说，尽管量品的服务覆盖了100多个城市，但北京、上海、广东、江苏等是量品用户占比前四的地区。
再从用户商业兴趣来看，量品用户中被贴上金融、互联网、旅游、休闲、政法等标签的比例，也要远远高于微信大盘。
“这是中国含金量最高的一批客户。”量品创始人虞黎达说。
三年吸引50万客户的秘密是什么？
虞黎达的总结是“三高”，高品质、高性价比、高便利性。
第一，合体。
上门量衣，一人一品，让量品成为了真正的个性化定制，有别于很多电商平台打着C2M旗号的预售。
合体之后是美体、得体和优雅，沿着这条路往前走，量品PLUS才顺势上线。
量品Plus的西服版型采用世界主流的意式米兰风格，具有圆肩袖、高驳位、挺括饱满胸衬，自然吸腰、高腰节等特点。除此之外，它还采用高档西服的标配工艺——半毛衬工艺，整件衣服经过300多道工序，半手工半机器制作完成，达到了国际大牌的工艺水准。
第二，高性价比。
市场售价高达一两千元的衬衫，在量品只要399元起。量品PLUS延续了这一定价规则，其价格相当于传统品牌价格的三分之一甚至更低。
比如，同款面料同样工艺的西服套装，杰尼亚的定价在3万多，哪怕国内男装品牌的同档产品也要一两万起，量品只要8980元。
第三，高便利。
曾有记者问虞黎达要不要开门店。虞黎达反问说，我们在番禺区开了家定制店，你住白云区，你要不要过来定制？
上门量体，送衣上门，毫无疑问，才是最为便利的方式。
三大优势叠加之后，量品的复购率极高，2018年的复购率超过了50％。所以，“你只要用过量品，你肯定回不去了。”领英集团董事长、量品联合创始人朱家勇很是自信。
这个市场有多大？
中商产业研究院的报告显示，2013-2017中国服装定制市场年均复合增长率高达22.9%。2018年末，定制市场规模超过了1500亿元。
另外一家定制行业人士则更为乐观。商务男装一年规模超过6000亿，未来有一半客户走上定制之路，就有3000亿。
如此大的规模，足够孕育出好几个量品了。
2、一张人联网
虞黎达说，量品是一张网。
在这个网络上，最重要的节点是量品的1000名量体师，以他们为重要节点，向外延伸链接了50万客户，构建成了一张“人联网”。
在定制行业有两种做法，一种是类似量品之类的上门量体定制；一种则是用户填写身高、体重等基本信息，在线生成一份定制数据。
但在量品看来，量体师是必不可少的一环。
首先，从产品层面来看，专业量体师测量的数据更为精准，量品衬衫低至3%的换货率与其不无关系。
其次，用户自发输入数据，公司的终点就只能停留在卖衣服上；而有了量体师的一线专属服务，未来量品可以提供穿衣方案，产业的延展空间要大得多。
量品资深量体师王莉莉的很多客户已经对她产生了充分信任。当他们打算预定衬衫时，直接在微信上找到王莉莉，“你给我推荐几个款式吧”。
还有一些客户甚至主动询问搭配方案，“这件西服怎么配？你给我找款合适的衬衫”。
服务时间越长，这种默契感和贴心度就越发变得独一无二不可替代。
第三，这种包含了线下关系的“人联网”更稳固，更容易产生裂变。
如今王莉莉手握5000多个客户，其中，总部派单过来的只有600名，其他4400多名客户，都是靠人脉关系转介绍过来的。
“我的客户相信量品的产品，也相信我的服务水平”，这种高度信赖，不是纯线上的交易关系可以比肩的。”
第四，如果把把眼光放远一点，量品的终点是“人人尽享个性化的定制高品质生活”。
有了这张人联网，能够链接的产品和服务就可以无限扩张。这种模式很像微信，最初是社交工具，随后延伸到金融、交通、电商、外卖、订票等方方面面。
对于这些身在一线的量体师，量品给予其了合伙人待遇，尽管工作时间更自由，但他们自驱力很强。王莉莉是最早加入的量体师之一。
吸引王莉莉留在量品的原因有三个。
首先，自主性更强，从打工变成了创业者。
“以前叫醒我的是闹钟，现在叫醒我的是单子。”王莉莉说。
而且，她还可以搭建自己的团队。现在，她团队里有6个量体师，这些她传帮带一步步成长起来的徒弟们，成单时她也能提成，“我现在一想多做单子，第二想扩大团队”。
其次，收入更高。现在，王莉莉一年的收入，大概是以前的两三倍左右。
第三，人脉网络。
王莉莉有机会走近精英群体，这是她很看重的。她的客户中，创业者和企业家、金融精英、法律行业人士居多。
朱家勇开玩笑说，如果你有孩子搞不定学区房，“你来当量体师，说不定真解决了”，这被他当作给量体师提供的“精神满足”的一部分。
当一身优雅白色礼服的王莉莉，与其他盛妆的量体师，巧笑倩兮,美目盼兮的一块走过T型台时，看得出来，这是个幸福指数颇高的群体。
综上，在这张人联网上，其实有两个关键环节，一是量体师和量品，二是量体师和客户——两层关系的粘性似乎都在走高，这张网络也就越发坚实。
3、一条智能供应链
虞黎达说他幸福指数很高，当很多创业者为融资白头的时候，他过得很轻松——因为量品不需要烧钱，也不需要对外融资。
量品创业时，创始团队一个人拿了50万，那笔钱现在还躺在银行账户上没动。
看起来这个生意很轻松，但只有虞黎达知道，这其实是个“举重若轻”的生意，“如何让整个体系协同起来，五个指头一块往前跑，其实难到极点。”
商业模式看似轻松的跑通，依托于后端的智能化柔性化生产，和一个上下游联动的灵活的弹性协同网络。
为了实现个性化及柔性化生产，量品对自有工厂进行了智能化改造。使后端工厂的生产可以适时地根据前端用户数据进行迭代，使顾客的消费体验更完美。截止目前，量品衬衫已经完成了800多次迭代，裤子也完成了200多次迭代。
量品价格只有传统定价的N分之一，则来自于高效精简的供应链。
以出厂价为基数，传统品牌服饰通常是6-8倍定价，奢侈品牌甚至高达20倍，而量品的定价是2-2.5倍，“应该是行业最低水平”，朱江勇说。
为何这么低？
传统模式下，衬衫的成本大头是库存成本、渠道成本、销售成本，分别占比30%、30％、15%，服装成本占比10%，毛利率其实只有15%。
而量品的衬衫成本中：销售人员工资成本33%（量体师的分成），服装成本37%，毛利率反而提升到了30%。
库存一直是中国服装行业挥之不去的噩梦，曾有报道说，中国库存的衣服，十年都穿不完。库存的压力，来源于传统服装制造业对于市场需求的“盲人摸象”。
而量品按需定制，衣服做好了立刻打包快递，没有任何库存压力。
这个弹性供应链和下游的用户需求，上游供应商都是数据打通、实时协作的关系。
量品曾订购了10000米布料，刚订货时供应商担心量品消化不完。
结果这款布料很受欢迎，一周后卖掉了三分之二，两周后就要脱销。量品立刻向供应商补货，供应商不急不忙，承诺一周到到货。
这个速度让虞黎达很是惊讶。供应商解释说，他看了量品的后台，判断这款布料很快脱销，所以，“你还没跟我打招呼，上线第三天，我自己就开始投产了。”
一个柔性化生产，一个智能供应链，是“复杂分装、简单呈现”的关键，彻底实现了量品的“去中心，去库存，去中介”。
4
一个分配机制：利他而自利
发布会结束后，虞黎达转发了一条朋友圈，“真正的高手都是长期主义者”。
这种长期主义体现在量品的利益分配机制上——先利他，再自利。
定价原则是“用户第一，让利用户”。
如何对量品PLUS产品定价，内部曾有过激烈讨论。一位设计师建议，价格应该定高一些，“定价低，就会被认为是屌丝品牌，不如定高点”。
关于定价的讨论一直持续到发布会前夕，最终的定价策略，还是按照最低原则。因为量品高管认为，哪怕量品的用户确实不差钱，也要坚持“用户第一”。
“哪怕我们很多用户压根不在乎价格，我们还是要坚持穿好不贵的理念，所以我们把大衣定价在2980元，绝对是大牌的品质，平民的价格。” 朱家勇说，“我们就是要让’旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家’，让人人尽享个性化定制的高品质生活。”
而且，他们坚信，高性价比始终是贯通于所有阶层的共识。
其次的让利，则体现在对量体师的激励机制上。
在量品的价格构成中，几乎有三分之一分给了量体师，未来，让100个量体师实现百万以上年薪，也是量品的发展目标之一。
换句话说，一件衬衫卖出去，量体师分到的利益，要远远高于量品公司。
量品和量体师的关系，也完全不同于传统品牌商和经销商的关系。通常，传统品牌商为了提高销量，会把大量货品压到渠道，这导致渠道商占用了大批量资金，无力周转，压力山大；而量体师销售一单，就分到提成，无需投入资金，没有任何库存压力。
量品和上游供应商的利益关系，也是高度一致的。量品按需下单，而且价格恒定，销售越多，向供应商下单量越大，供应商也能及时收到货款。
而传统品牌商和上游供货商的关系也是爱恨交织的。因为终端销售阴晴不定，风险极大，品牌商极力压榨前端的供货商和制造商；由于先产后销，还导致了层层赊账。
曾经在服装制造业工作了20多年的虞黎达和朱家勇也曾深受其害，“中国人卖啥东西啥便宜，买啥东西啥贵，外贸制造业的日子，真是一般辛酸泪”。
所以，创立量品时，他们希望基于一个供应链上各个角色都能共赢的分配机制，打造一个可以长期稳定健康运行的和谐生态。
决定一个公司能否跑得通继而跑得远的，要给予三大因素：表层是有竞争力的产品、技术和商业模式，后端是一个高效互利的组织体系或者协作网络，而底层则是企业文化和价值观。
显然，如虞黎达所愿，量品是个长期主义者。
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