不要成为无能的IT供应商

针对IT供应商，市场上一直有颇为严厉的指责。从长年从事系统构筑业务的立场来说，我也不得不承认需要指责是有道理的，但这并不意味着IT供应商都是无能的。

要摆脱无能的称号，有些事是必须要做到的。我认为通过客户RM与客户共享目标，是IT业务中非常重要的一点。RM是Relationship Management(客户关系管理）的缩略词，在IT业的营业中常用，证券公司则通常将其称作“外交”。简言之，就是和客户直接对话。

由于证券业务与IT在工作结构上有所不同，所以我们的RM和证券公司的“外交”也略有差异，共同之处是都会与客户的核心人物直接会面，并商谈当前和今后面临的课题。各行业和企业应该都拥有说法不同但意思类似的词。而其中的目标则是促使客户做出决定的关键。

为什么客户RM对于IT业务而言如此重要呢？因为通过客户RM能了解客户真正的目标和感受到的挫折。如果以此为基础围绕客户进行活动的话，我们与客户必然能成为一个密不可分的团队，从而推动IT运营。

客户的决策与IT供应商的努力息息相关。如果客户是由部长做决策的话，IT方也应该派出与部长职位相当的人进行平等对话；如果需要客户方面的员工做出判断，乙方也应该派出员工负责RM.

假如大企业有员工来审查，那么IT方则不用派出部门负责人。如何构建公司对公司、团队对团队的交流框架，就是RM的核心任务。总之，RM不仅要考虑职务，还要分清小组领导有小组领导的RM，项目经理有项目经理的RM。通过了解下属阶层的RM经验，逐步掌握整体的RM形态。

我自己也是在摸索中逐步学会RM的。我原本是做咨询顾问的，所以当时的工作本身就类似于RM。从新人时期起的工作内容就是为客户提供决策的相关报告，且20岁以后的报告对象最低级别也是部长级。后来我转向系统部门，其间也在不停地尝试与客户或供应商之间的关系管理。现在看来，一个人就能完成工作的咨询顾问相关的RM是最简单的，进入系统部门成为小组领导时，与客户之间的关系也很简单。由于我经常负责客户的关键人物，所以在理解客户意愿方面相对比较容易。

但随着责任变重和团队扩大，客户数量也随之增加，我也逐渐难以应付。有时候说道部下发来的报告后，我也弄不清哪些是正确的。如果继续这样下去的话，今后必然在不了解的领域发生大问题。

谈谈我个人的关系管理具体事例吧。那是我还在NRI的金融系统事业本部担任执行办事员时的事了，我当时是两个重要客户的RM负责人。

其中一家是A公司，A公司委托NRI开发10个月后将开展的新业务的系统。该开发项目期限短，规模高达数十亿日元，当然不允许失败，并且它是日本从未有过的业务。但令人惊讶的事，虽然A公司表示10个月后将开始新业务，但这个项目连业务结构都还没有确定。因此我不得不与客户团队一起从服务概要开始制作系统。

“不是还有10个月吗？”也许你会觉得时间还算充裕，但考虑到综合测试的时间等，实际用于开发的时间仅仅只有三四个月而已。并且在这个之后，会组建一个100人左右的开发团队。如果系统的概要设计不能在100多人开始工作之前完成的话，开发实际上就已经失败了。

这样逆计算可知，可用于制作服务概要和设计系统的定义需求的时间不会超过3个月。

本来像以往一样建立工作小组（WG），召开讨论服务概要设计和需求定义的会议即可，但没想到很快陷入混乱。因为客户公司难以达成统一见解，而负责人又在各种意见中坚持自己个人的看法。

结果导致讨论乱成一团，陷入恶性循环，在浪费了很长时间后，客户公司负责人依旧无法决定系统的需求定义等。业务他们认为要构建优秀的系统就不能妥协，但各方意见无法统一，矛盾反而愈加尖锐，根本就无法着手制作系统。

而3个月后，已经预定要有100多人参与项目，如果前期设计无法完成，后期项目成员就无法进行工作。再让他们僵持下去的话，等于每个月浪费几亿日元。这不由得增加了我的危机感。

于是我前往客户负责人所在的办公室，准备和他进行谈判，以此期望能打破僵局。

我对该负责人说：“再这样下去时间就不够了，必须尽快做出决定。”

而他回答道：“明白了，明天召开每日早会，所有人必须出席。”

客户团队一开始对我们相当不信任，甚至认为NRI根本不可能制作出服务于最先进业务的系统，因此这次早会将是我们展现自我的舞台。当然，客户公司也怀着同样的想法。

我们的职责是弄清某个WG的论题会引发整体怎样的矛盾。回避矛盾的方法是有限的，当时关于究竟应该选择哪个方案，引起了激烈的讨论。但最终客户公司还是与我们在第二天的早会中就该议题做出了决定。

随着交流的深入，我们逐渐弄清了造成客户挫败感的原因以及每个问题的优先处理级。这样客户与我们融为一个团队也不过是时间的问题了。最后A公司的新业务如期开展，如今已经成为该公司的主力业务之一。

在开始A公司项目的同时，我还与另一个重要客户B公司的员工召开了例行管理会议。虽然B公司每年都会委托NRI多项工作，但它与我们之间的关系并不融洽。双方最初甚至连派遣员工出席的例行会议都没有。

当时NRI设置了为B公司服务的专门服务，由数十位员工负责数百个系统。其中大部分是B公司委托我们开发的专用系统。然而基础系统的核心却采用NRI其他部门所负责的服务解决方案（Solution Servecie）.

这里先为大家解释一下“解决方案”这个关键词。解决方案原本也许是出自IBM，但如今已经被IT行业广泛使用。它原本的意思是解决企业难题的方案。

用户企业所面临的问题大多十分复杂，很难简单地进行说明，但IT供应商却往往会表示这个解决方案能立刻解决问题。而所提供的解决方案、硬件产品或者软件产品，不同IT供应商会给出不同的答案。对于NRI来说，“服务解决方案”大多数情况下，是指对证券公司或银行等特定行业提供专门的业务软件服务。

这并不是淡出的销售软件，我们的数据中心还会设置能让软件运作的硬件设备，如果出现法律变更等状况，需要修改软件的话，我们还会负责修改。用户企业只要使用我们的服务，就能推行业务，我们会为其提供商业所必需的业务应用功能，所以我们的服务解决方案可谓是能彻底解决用户企业所面临的难题。

回到B公司的话题上来。服务B公司的专门部门所使用的全部是NRI给B公司提供的业务系统。比如电子邮件和Microsoft Office这类软件、企业会计类的本部系统或是用于被称作“后勤部门”的金融业务决策的系统。其基础系统却是由提供解决方案服务的其他部门负责，这超出了他们的责任范围。因此即使B公司对基础系统提出意见，也只会得到“我不懂”的回答。于是B公司十分不快，认为明明是同一家公司，为什么会有如此大的差距呢？

B公司专项成员能直接与B公司的负责人交流，并接受指示。但仔细研究报告后发现，许多指令根本就不妥，仅凭客人这么说，就下令去做，导致B公司的系统企划部和企业员工抱怨连连。

而B公司对我们的评价则是极差，认为NRI所制作的系统不高效，不够灵活，操作困难。对于B公司来说，我们的确是“无能的IT供应商”，但同时B公司对我们而言，也是态度最差的客户，他们只会给予高压的指令和抱怨，负责人也只一味地将自己当做受害者。

专门部门的成员如实地执行了B公司下达的指令，却还是一直受到恶评。我认为必须解决这一状况，于是每周按时给B公司负责人----汇报现场发生的情况，努力与其达成共识。一旦我们认为有问题，则立刻进行修正。

另一方面，我们坚持自己的主张。B公司的员工虽然一开始并不认真听取我们的意见，但随着交流的深入，也逐渐理解了现场发生的一些情况。于是双方相处不愉快的状况渐渐好转。而这时B公司新社长上任，这位新经营者对系统十分关注，曾对我提出这样的问题：“我想构筑全球通用的系统，应该怎么做才好？”

我回答道：“打个比方好了，社长您的想法就类似于大规模强化成田机场，使其成为世界通用的机场。但遗憾的是，您的部下却只想守成之主。因为一旦变成大型机场，他们的工作方法也必须发生改变，因此十分抗拒。创建新机场固然重要，思考在固步自封的前提下能实现怎么的机场运营更为重要。”

这里稍微介绍一下。当时B公司拥有共计约300个应用软件，既包括每年运营费保守估算达几亿日元的大型应用，也包括终端用户自己制作的Excel宏命令。由数十千字节的巨大宏命令组成的Excel文件，在业务中能实现重要的目标。

每个应用都分别有其使用部门和负责人，与之相关的业务，每个部门和每个负责人，分别负责不同的应用。并且它们基本都有属于自己的数据库，独立管理数据。负责人的业务被区域化，形成个子的黑匣子，如果负责人极为优秀的话，那么还可能实现专业化。

300个应用和300个数据库，具有很大的惯性。有人对新的工作方式会产生抵触，认为这种做法无法用于业务中。但B公司所设定的市场是全世界，打算与全球企业在同一个领域一决胜负，那么光靠以往的做法当然是无法取胜的。

而对于服务B公司的NRI专门部门的成员来说，前面的片瓦之地就是所有。他们习惯了为得到客户好评而完全依照对方的要求行事，最终我们所制作的应用也只适合单个对象，要想让它们在系统中相互联系，则需要花费大量的精力。

我向B公司社长所阐述的意思是，在不改变工作方式的前提下，无论导入怎么的系统都毫无意义。不加思考地将过往的工作方式塞入新系统，起不到任何作用。而新社长理解了我的意思，并着手进行了企业内部变革，丢弃固步自封的传统做法，开始创建理想的“机场”。

结果就是到我离任为止的10年间，他们一直坚持召开例行管理会议，讨论了无数议题。我们搜集现场情报汇总后，在例行管理会议中进行讨论并作出决定后，就能明确究竟哪一方是正确的。这种双方共同参与的方式逐步改变了工作形态，以往宛如乌龟一般迟钝缓慢的交流也日渐自然起来。我们如何将“成田机场”变为“世界通用机场”的想法，也慢慢地被B公司股东所接受。在制定了共同目标的基础上，B公司与我们摒弃了过去固步自封的立场，一起向着更大的目标迈进。

变革过程中，我们所开发的大规模系统被换成海外制作的软件。这在NRI的销售立场上来说是很大的损失，但我们的成员却因此获得了新的经验，并制定了新的服务解决方案。这些方案最终有不少成为NRI的主力服务解决方案，被行业其他企业采用。B公司的改革也促使NRI的服务解决方案发生了彻底变革。

而最重要的一点是，NRI的员工理解了什么是真正的忠于客户----这并不是指全盘当前客户的指令。

IT工作与许多人密切相关，但每天的工作范围可能过于局限，负责人也可能会变得视野狭隘，因此本行业倾向于派遣员工常驻客户企业。无论任何IT工作都是客户与开发者共同作业，客户企业投入大量资金是想改善作为业务基础的IT系统，理解这一点并控制整体，并且给予支持，那么IT供应商都能成为英雄。

优秀的IT供应商与无能的供应商之间，不过是一层窗户纸之隔，只要学会RM，具有一定的勇气，我认为摆脱“无能”的称号并不难。

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