竞合迸发新势能助苏宁驶入智慧零售深水区

　　苏宁今年比较热闹，财报发出，股价大涨。上到组织架构重新调整，下到百货、快消两大集团内部赛马。这种争先恐后的竞争之势让我感觉苏宁变得越来越开放了，越来越市场化了，越来越互联网化了，虽然之前是从传统过来的，但其拥抱变化的步伐始终未曾停止过。任性、韧性放在苏宁这个零售巨头身上再恰当不过。

　　众所周知，伴随着京东等电商平台的大规模市场冲击以及移动智能终端的规模化普及，用户对新生事物，新鲜商业模式的接纳度越来越快。而这种潜在的个性化、社会化需求刚开始苏宁并没有与之产生共振，究其原因还是传统基因太强，改革起来比较慢、比较难。但随着线上流量越来越贵、获客成本越来越难,O2O逐渐兴起的时候，苏宁利用自身线下规模门店优势，开启了线上线下融合摸索、沉淀、进化之路，这可以看做是苏宁践行智慧零售真正的开始。

　　基础先行 打造自主特色的零售硬核生产要素 为智慧零售埋下发展基石

　　零售最重要的应该算是供应链了，除了传统规模的线下门店外，苏宁在近场消费经济圈中则是下足了血本。据相关数据显示，截至目前，苏宁小店已达5000家，苏宁红孩子累计门店数量达163家，覆盖全国74个核心城市，2019年规划新开店150家。

　　拥有线上、线下综合运营模式的苏宁冷链在全国46座有布局，同时，已经接入苏宁秒达进行即时配送。苏宁提供的即买即享服务，已经覆盖全国71座城市、25000个社区、7500万用户。

　　预计今年前置仓在全国建成1100个，到2020年，苏宁物流铺设的前置仓、门店仓将覆盖至少全国200个以上的城市，以更好实现最后100米的物流配送。

　　除了近场供应链持续完善之外，苏宁在消费大数据方面，相对于各大电商平台，更具有立体多维优势。借助于线上线下运营产生的消费数据池，可以更精准的进行地域属性、商品类目、消费状况等数据分析画像，一来可以帮助自己提升运营投放转化效率;二来可以实现增值服务的前瞻性布局或者串联起公司其它产业链的商业转化。

　　众所周知的苏宁拼购，凭借苏宁的产业链优势，在拉新用户方面优势明显，且在积累用户消费数据方面也是集大成者。用苏宁快消卞农的话来形容，它还是一个超级入口。借助于苏宁多渠道、多场景、多模式的商业特性，苏宁在融合、沉淀消费大数据方面的市场标签将会更多、更丰富、更垂直。

　　近场供应链的持续完善，消费大数据的去重夯实，都为苏宁践行智慧零售奠定了肥沃的生长土壤，其自主特色的硬核生产要素并不是一朝一日能够凝聚成的，这需要时间和商业阅历的打磨。

　　竞合形成商业核变驱动力 助力苏宁焕新 驶向智慧零售深水区

　　正如第一段所述，苏宁百货与快消两大集团老总公开竞争，并引发媒体热议。这种现象在苏宁之前是很难看到的。除了说明苏宁越来越互联网化之外，我感觉这种竞争以后将会成为内部的常态化现象。在苏宁家电站稳市场第一之后，收购万达百货之后的苏宁百货势必信心满满，但融合毕竟还是需要时间来支撑的。另外借助于苏宁小店、苏宁拼购的苏宁快消集团，此时正站在社交商业红利上，当然更有底气争夺苏宁的第二张王牌资格。但无论如何，这种内部竞争的气氛一旦公开化，势必会引起媒体人的监督。想想雷军与董明珠的打赌就知道媒体人记性有多好了。

　　当然，这只是开玩笑而已，苏宁内部各集团的这种正向斗争，对于苏宁来说，绝对是好事一件。所谓的竞都是为了更好的合。当产业链条上的“四分五裂”的各个节点都在拼着劲头有条不紊的推动着苏宁驶向智慧零售深水区的时候，这种合力迸发的势能或许将会影响零售市场终极格局。

　　除了内部竞合之外，苏宁对外凭借产业链优势，赋能品牌商完成商业价值转化。比如:

　　苏宁快消推出的【超体计划】，它为超体计划品牌开通绿色通道，在包山包湖拼基地、快消双11“5折天”、跨界整合大IP、品牌联名定制等方面，给予品牌倾斜。

　　而在苏宁时尚百货领域，即将于4月发布的数·智平台，整合了易购各种形态的私域会员营销工具，提供统一的会员运营工作台和一揽子粉丝营销解决方案。此外，其还将打通线上线下消费场景、丰富社群营销以及直播、视频、图文内容生产，构建全方位的消费新渠道和体验新场景，为合作商户赋能。

　　因需而定的赋能形式，将苏宁的运营点缀的丰富多彩，其编织起来的赋能网络既有共性，又有各集团的特性，在苏宁这片市场化的天空中，各自散发着独特光芒。

　　综上所述，基础先行的结果不仅仅是用户体验的大幅提升，更重要的是能够在近场消费经济时代，摸索更多的商业模式，实现基础资源或者全链条商业价值的最大化释放;而内部的竞合之势加上外部的赋能合作，内外共振产生的势能带来的不仅仅是苏宁各个业务的蓬勃发展，更是保障苏宁在智慧零售深水区稳定前进的核心引擎。

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