关于互联网行业的竞争策略，马化腾曾评论道：“传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不可能，这个市场不是拼钱、拼流量，而是拼团队，拼使命感和危机感，一切取决于你能不能做出精品，是不是Be the Best。”
巨头有钱、有流量，才会只强调团队，对于一般的互联网平台而言，既要拼团队，更要拼流量、拼钱，离钱越近的行业，越是如此，比如互联网金融。
问题是，当风口不再时，互联网金融平台往往陷入双重窘境：既没有钱，也没有低成本流量。
此时，除了拼团队，还能拼什么？
对未来越有信心，对当下越有耐心
宏观层面，我们一直在强调战略定力，这种定力，来源于对“中国发展仍处于并将长期处于重要战略机遇期”的信心。一般来讲，只有对未来有信心，才会对当下的困境与挫折有耐心。
把互联网金融拆开来看，有互联网、金融、金融科技三个内涵，从趋势上看，两负一正：互联网增量红利不再，金融需要防风险，只有金融科技仍方兴未艾。综合影响如下：
（1）所有的细分领域龙头，都不必悲观。
当互联网增量红利不再，靠模式、产品逆袭的好日子没有了，新晋独角兽日渐稀缺，尘埃落定，盘踞存量市场的巨头和细分领域的龙头们成为受益者。此时，追求高增长难上加难，服务好存量用户，安然过冬问题不大。
（2）所有的平台型机构，都不必悲观。
实体经济结构调整，伴随着低端和过剩产能出清，经济增速放缓，居民收入增速也在下降。在此背景下，借款企业和借款个人违约率上升，凡是承担信用风险的机构，都在经历苦日子，而不承担风险的平台型机构，靠流量、撮合、金融科技服务费度日，则不必悲观。
（3）所有的金融科技机构，都不必悲观。
在行业新旧动能转换中，科技驱动是大趋势。越是在转型期，越是过苦日子，金融机构越会勒紧裤腰带发力金融科技，动力正足。这一点，与大家越是焦虑，越愿意听罗胖演讲、去得到买课是相似的道理。此时，真正的金融科技类公司，正好发力B端市场，也不必悲观。
如果不在上述三类机构之列，也有不悲观的理由。
准确来讲，当前的行业趋势是分化，而非寒冬。分化，恰恰是做大市场份额的好时机。风口环境下，可能为了一个点的市场份额与竞争对手打拉锯战；行业分化期，只要活下来，市场份额唾手可得。以P2P行业为例，2018年6月份以来的行业大分化中，头部平台放贷能力萎缩，但市场份额依旧有显著提升，这个时候，只要活下来，就是最终的胜利者。
信心很重要，这是第一点。
顺应行业趋势，转变思维模式
风口的消失，是行业内外部环境发生根本性变化的外在表现。环境变了，发展模式也要变，这样才能增大活下去的概率。此时，要顺应行业趋势，转变思维模式。
（1）要盈利，要赚钱
在互联网红利阶段，机构们奉行的策略是“最大程度获取用户，利润是获取用户后的一个结果，不应当成为被追逐的目标”，头部机构便是这样成长为头部的，亏损拓客，成为潮流。
当风口不再，获客成本太高，这样的打法就失灵了。此时，市场关心的是，如果不能赚钱，还能算是生意吗？
那些不能直接和间接贡献收入的产品和用户，不能再是现阶段的重点；那些仍要大量烧钱的业务线，则需要被精简。正如德鲁克讲过的，每一个有机体都必须清除无用的废物，否则它将毒害自己。大量烧钱的业务，此时就成了有毒的废物。
所以，无论是羊毛出在猪身上，还是羊毛出在羊身上，过程不再重要，结果最重要，要盈利，要赚钱。
以支付为例，当盈利成为王道时，一贯重视用户体验的支付巨头们也理直气壮地开始收费。从免费到收费，作为用户，不需觉得被背叛，趋势而已；作为机构，也不必有什么负疚感，形势比人强。
（2）从C端到B端，需进行思维模式的转化
城商行、农商行和中小互联网金融平台的日子难过，转型动力强，为金融科技公司发力B端提供了机遇窗口。从C端到B端，需要进行思维模式的转化。
一是摒除流量思维，以专业取胜。前者是一种“快”思维，强调追逐风口与快速上量，以广度取胜；后者是一种“慢”思维，强调模式打通和以点带面，以 取胜。
关于这一点，可参考有赞CEO白鸽就SAAS服务的一段评论：
“做SaaS一定要摒弃掉追热点和炒概念，只关注完善产品和为商家提供服务。SaaS有成型的商业模型可以沿用，基本规律逃不开四个步骤：一、功能完整、服务周到；二、案例证明、行业深入；三、生态完善、不断迭代；四、和被服务商家一起共建未来。”
二是开放心态，授人以渔。C端服务，直面最终消费者，重在体验，不需要告诉用户产品的实现路径与过程；B端服务，本质上是B2B2C服务，要帮助中间的这个B具有服务C的能力，授人以渔。
此时，B端服务不能做成一个黑盒子，而是要教会你的B端客户怎么做，需要开放心态。有机构担心“教会了徒弟、饿死了师傅”，其实，无论你选择开放还是封闭，这都是不可避免的结局，B端客户终会离你远去，如果你不能一直保持升级和进步的话。
规避风险，行稳致远
作为金融机构，最致命的风险有两个：一是偿付能力风险，二是流动性风险。前者是没有好资产，可变现资产无法覆盖负债，资不抵债，需控制不良率；后者则是即使有好资产，但短期内无法变现，需要做好资产配置，提高流动性资产占比。
很多时候，这两个风险还会相互转化。以2008年金融危机为例，开始的时候，大家认为华尔街的金融机构遭遇了流动性风险，很快就发现，流动性压力下，金融机构的存量资产遭遇“价格下跌-资产减记-恐慌性抛售-价格进一步下跌”的恶性循环，变得一文不值甚至成为有毒资产，流动性问题已经演变成偿付能力问题。
对金融机构而言，在行业洗牌期，恰恰是这两类风险高发的时期。该怎么办呢？办法如下：
（1）远离偿付能力风险，最佳的策略就是轻资产。
这是银行业一直追求的中收模式：只收手续费，不承担信用风险。2017年以来，很多巨头转型开放平台，可视作一种提前应对。只不过，对很多打着开放平台旗号的金融科技公司而言，需要进行一次彻底的业务检视：如果仍变相承担信用风险，则规模越小越好；只有在不承担风险的前提下，才可放开了手脚大发展。
毕竟，风险可以被转移，不可被消灭，总有机构要承担风险。巨头可以走轻资产战略，中小持牌机构以放贷为生，必须和风险打交道。此时，最佳策略就是进一步分散风险，拉更多的合作伙伴进来，风险共担。同时，谨慎涉足高风险业务，谨慎选择合作伙伴。
（2）远离流动性风险，最佳的策略是稳定资金源。
多数情况下，资金渠道的突然抽离是平台陷入流动性困境的主要原因。尤其是行业调整阶段，谨慎情绪占上风，资金渠道的不确定性增强，更需加倍留意。
此时，平台应做好两手准备：一方面要积极拓展资金渠道，甚至不需过多计较价格；另一方面，做好流动性管理，P2P平台切忌再玩期限错配游戏，一般的平台则要增强组织弹性和灵活性，随时做好准备，一旦面临放贷能力持续缩水的情况，可快速压降成本。
有真本事的，同样的事比别人做得好
风口在时，猪都能飞起来；风口不再时，有真本事的才能活下来。在商业语境下，所谓的真本事，就是做同样的事情，比别人做得好。
所以，千言万语也只有一句话：做同样的事，比别人做得更好。不必在意是否同质化，也不必做得太超前，领先半步即可，而这半步的领先，却并不容易。
如何做到领先半步呢？我也不知道。但我想，稻盛和夫先生应该知道，所以，引用他的一段话来结尾吧：
“根据我自身的人生经验，我也坚定一个信念，那就是‘内心不渴望的东西，它不可能靠近自己’。亦即，你能够实现的，只能是你自己内心渴望的东西，如果内心没有渴望，即使能够实现的也实现不了。
换句话说，内心的愿望和渴望就原样地形成了现实中的人生。在想要做成一件事情时，首先应该想想自己要这样做或那样做，并愿意付出比其他任何人都强烈甚至粉身碎骨的热情，这是最为重要的。”
人是这样，企业也一样。
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