腾讯发布架构调整后首份财报，有人看到了危机有人看到了希望

布局之后就是竞争，现在已经能看到的腾讯与阿里，在云服务上的争夺，从投资、生态到技术，各个方面都剑拔弩张。腾讯这一次在架构调整后的首份财报里单独披露云服务营收，恐怕也是为了打一打阿里云的势头，证明自己的实力和地位。

林军在文章里预测，2025年消费互联网将走向停滞，产业互联网攀上高峰。也就是说，从2015年算起的十年时间里，是产业互联网爆发的十年。巨头们的战略、投资、布局和竞争，会是这十年里的焦点。

“助手”非“赋能”

多数的批评声音认为，腾讯一家2C的公司没有做2B市场的基因。这种声音伴随着9月末的架构调整，铺天盖地而来。

坦白说，这种批评的内核经不起考量，但声音一大范围一广就很容易对腾讯在B端市场的形象产生负面影响。

也许是有所感觉，小马哥随即在公开信里对外释放稳定信号。

“腾讯并不是要到各行各业的跑道上去赛跑争冠军，而是要立足做好‘助手’，帮助实体产业在各自的赛道上成长出更多的世界冠军。”

这句话并不难理解，小马哥释放的信号无非是腾讯对自身的定位，助手即是助推剂，像航天飞机的喷射燃料。问题是，腾讯做助手的初衷。

这个答案要从两方面来看。一个是腾讯扎根消费互联网，有用户、数据、技术的储备，尤其是马化腾提到的“工具箱”，在产品上腾讯已经布局了很多连接用户与B端企业的工具，比如小程序、企业微信，这些既服务用户又能对接企业的工具将会是腾讯的核心壁垒。

腾讯在消费互联网的做法是“连接器”，产业互联网是“工具箱”。所以你看，无论是连接器还是工具箱，均是助推剂的逻辑。从中也能看出腾讯做产业互联网，有一定做消费互联网的传承。

另一个方面要从腾讯的开放战略来说。不同于阿里奉行的控股和收购策略，腾讯的开放战略侧重于对合作伙伴予以渔，提供资源、技术上的支持，这在消费互联网上有搜狗、京东、知乎等一大批案例。现在可以看作是腾讯顺延了这种战略到产业互联网，坚持开放与共生。

拿一个比较贴近生活的例子来说，在零售领域，腾讯的定位是输出技术和数据优势，而不是一定要商家入驻自己的平台。我记得之前京东与腾讯合作的无界零售解决方案，腾讯就将小程序作为连接，形成线上与线下的整合。

这就是马化腾口中提到的“数字化助手”。今天的线下商超和线上用户实际上是割裂的，用户在线上浏览广告、选购商品，线下门店是没有这个数据的。腾讯与京东的合作，实际上是将这些场景以人为中心将其串联起来，为线下门店提供数字画像、用户行为数据。

从消费到产业，腾讯如何拿到钥匙？

马化腾之前的一次内部讲话其实印证我上面的观点，他说消费互联网和产业互联网融合过程中，腾讯最优先的是聚焦在一些自己能做而且别人做不到的事情。其他合作伙伴能实现的，也应该尽量用好他们的资源和力量，让合作伙伴发力，腾讯提供支持。

这让我想起过去一年马化腾热衷站台的乘车码项目。借助几乎已经普及的微信和小程序，腾讯推出的乘车码已陆续覆盖80多个城市，实现了BRT（快速公交）、公交、智能驾驶公交、地铁、索道等交通场景的改造。

这很符合马化腾对腾讯在产业互联网里“助手”的定位，同时也很克制。“克制”这个词在腾讯完成第二次组织架构变革之后，就经常被用来形容腾讯，建立开放平台和明确投资战略都是具体的表象。

在产业互联网上，腾讯的“克制”表现在聚焦垂直领域，比如汤道生提及的医疗、零售、教育、制造、金融、音视频、公共服务等几大领域。

聚焦垂直领域的好处在于，可以快速渗透到行业中去，发现和解决痛点。比如不久前IG夺冠的2018英雄联盟全球总决赛就是由腾讯云负责直播，决赛的总观看人次突破2亿，其中绝大部分来自中国。

超过2亿人次的观看对视频直播的流量承载和护航响应能力是一个不小的挑战，基于对游戏运营和视频云的 了解，腾讯云很好的解决了这些痛点，顺利的完成了赛事直播。

腾讯从消费互联网的“连接器”进化到产业互联网的“工具箱”，不同的市场定位发生了改变，但其实核心仍是围绕在成本、效率和用户体验上，而这三个因素的背后则是技术的进步。

或者说，在“数字化助手”和“聚焦垂直”两个关键词下，技术是贯穿其中的一个重要枢纽。所以在这次组织架构调整中，腾讯除了将分散在各个事业群的B端项目汇总到CSIG下面以外，还成立了一个技术委员会，这一点之前我在分析腾讯架构调整时就提到，不再沿用产品驱动下的赛马机制，以及技术中台的成立，是腾讯做大B端市场的大前提。

所以，在搭建技术中台、成立CSIG的情况下，腾讯以“工具箱”“数字化助手”的定位出发，依托C端市场的丰富经验，如果顺利，大概率腾讯在B端市场会做出很多成绩。

毕竟，未来十年随着消费互联网逐渐走入瓶颈期，产业互联网才刚刚开始。腾讯不妨多参考一下微软，这家公司在C端和B端两个市场都能如鱼得水，还是有很多经验可以学习的。

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