撰稿 /李志刚
再过几天，就是美团上市的日子。
2011年初，我和王兴第一次见面，我还没开口，他第一句话是：「志刚，我知道你，你写任志强的文章很有趣。」
「有趣」是他的口头禅。相识八年，我对王兴印象最深的就是他始终对世界保持着强烈的好奇心。
前几天，美团路演。王兴在微信上扔来一个链接，他认为这家公司值得我关注。这家公司涉足领域，与美团正在做的事相隔距离，大概有从北京到香港那么远。
因为美团上市，很多创业者、投资人都在谈论：它是如何做成一家五百亿美元公司的？它未来能否成为一家千亿美元公司？
放在更长的时间维度来看，放在中国商业嬗变这个更宏大的话题来看，美团也是一个具有普适性的商业案例，是「无边界时代」最好的注脚之一。
我认为，中国未来肯定不止两三家千亿美元以上的公司，它们的典型特征是「无边界」，而不仅仅是某个垂直领域的领先者。
无边界的本质是用户、数据和支付的统一。这是一家公司能够极大降低壁垒，从一个领域进入到另一陌生领域的核心原因。有现成的用户和数据，团队需要的是花力气研究新领域的特性，琢磨新的流量、用户从哪里来，而不是彻底地另起炉灶。
我们来看看美团的成长逻辑，这是一家典型的无边界公司。
美团最早靠团购起家。团购本质是满足餐馆的本地营销需求——这一点报纸打广告成本太高，餐馆营销成本顶多占年营收的3%。
这是一个投入人员重、线下运营重、技术要求高，却是低毛利、低回报的行业，可以说是一块鸡肋。美团的到店、外卖、电影、酒旅、打车等业务，都是低毛利，平均在8%左右，早期毛利更低。但是，这些8%的鸡肋们，串在一起也成了一块肥肉。
无边界公司的增长来自于新业务，这不同于在一个垂直领域做垄断生意的逻辑。后者的增长要么是向上游供应商要利润，要么是对下游用户「杀熟」。
商业风口起落，能抓住一次机遇站在时代的浪尖，已经很难得了。无边界公司却要做的是，在多个领域领先。这对公司的素质有相当高的要求：既要有前瞻性的战略部署，持续抓住多个创新趋势；又要有一竿子捅到底的执行力，打硬仗，在没有先发优势的情况下后来者居上。
▲《九败一胜 : 美团创始人王兴创业十年》
李志刚著
八年来，我一直跟踪美团这家公司，见证了美团这家无边界公司如何做起来的。创始人的基因决定一家公司的基因，王兴的好奇心和美团业务的连续嬗变是紧密关联的。你能在下文总结的8点因素里，看到王兴是如何影响着这家公司的演变。
◈企业家精神是根本
◈只有偏执狂才能生存
◈绝对掌控公司
◈以客户为中心，长期有耐心
◈创新先小步快跑，再迅猛扩张
◈铁军秘诀：三观正、上升空间大
◈技术驱动
◈不忘初心
- 01 -
创业多艰，
企业家精神是根本
从2003年起，王兴已经创业15年，折腾了十多个项目，很长时间里他被外界称为「连环创业者」，屡败屡战。
美团内部创新的第一个代表性案例是猫眼电影。半夜12点，猫眼电影负责人徐梧向王兴诉说难处，王兴沉默了一会儿，严肃地说：「你知道什么是真正的企业家精神吗？知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。」
这话深深震撼了徐梧，他意识到这正是自己想在王兴身上追寻的、最本质的东西。他曾经感到疑惑，王兴接连创业失败为何能坚持下去？在这瞬间，他豁然开朗。
美团外卖2017年交易笔数是40.9亿笔，交易金额1711亿元，成为美团核心业务之一。
美团外卖启动于2013年6月，当时市面上已经有了饿了么等外卖平台。在美团外卖团队发展到3000人的时候，七八十个城市经理开会，美团点评联合创始人兼高级副总裁王慧文让他们猜，当初做外卖从团购调了多少人过来？最多的猜1500人，最少的猜200人。事实上，只有37人。
美团试水新业务，资源投入没有想象的那么多。王慧文对我解释：「企业家精神究其根本是，对于机会的渴望和抓住机会的组织能力，其他的都是狗屁。只要一家企业对新的机会仍然有强烈渴望并且有抓住的能力，他就是有企业家精神。」
-02 -
只有偏执狂才能生存
王兴居安思危的思想很强烈，就算杀出一个很小的竞争对手，他也会帮对手想出若干方案，看哪种方案能打败美团。他始终对世界保持着广泛的兴趣和拆解到原子层面的钻研精神。
他的习惯是开上一二十个浏览器窗口，若有值得关注的新动态，就会发给别人看。Groupon并购雅虎移动的一个小团队，他把这信息发给现任美团点评高级副总裁陈亮，让他深入了解。王兴说：「我不太担心现有的竞争对手，我们跑得更快。我在思考有没有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始终战战兢兢，如履薄冰。」
《有限和无限的游戏》这本书对王兴很有影响。「你的人生，死亡是不可逾越的边界。与之相比，其他的边界并不是那么重要了。」比起阿里巴巴的价值观「六脉神剑」之一「拥抱变化」，Zappos提倡「Embrace and drive change」(拥抱并驱动变化)，王兴更推崇甘地说的「Be the change you want to see」(做你想看到的改变)。
-03 -
绝对掌控公司
校内网四处寻找融资的时候，人人公司的董事长兼CEO陈一舟不断向王兴开出收购价码。 面对财务困境，校内网的三位创始人意见分裂。赖斌强强烈赞成卖， 王慧文强烈反对卖，王兴居中偏向不卖。结果是校内网卖给了陈一舟。赖斌强说:「这是我和他俩性格深处不太一样的地方，他俩比较偏执，不考虑退路。我会考虑退路，不想借了几百万，倾家荡产。我不一定要大富大贵，但也不要背一屁股的债创业。卖掉的话，有了资金，我们完全可以重新开始。」
那时候，王兴对公司的控制力不够。2014年，我问他：「你现在最关心什么？」他说：「如何更好地掌控公司。」
必须指出的是，掌控不是帝王术、不是权谋。一位CEO对一家公司的掌控，是通过正确的组织架构、正确的人、正确的资源调配而实现目标。
王兴依然是美团网产品的超级用户，但不会像以前做产品经理一样，直接插手该怎么改。而是建立制度、分配资源，调动大家的积极性，监督过程，获得正面的结果。
我问王兴如何理解CEO的职责。他回答CEO没法让别人代劳的职责是：
第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不光是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴。
第二，招到并留住最优秀的人。
第三，确保公司始终要有足够的资金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。
- 04-
以客户为中心，长期有耐心
无边界的公司，不是以商品（包括虚拟商品）交易为中心，而是以客户为中心，根据用户需求延展、迁移业务。相应的，用户对平台的依赖性也越来越强，交易频次不断提升。
美团招股书里，有几组数据值得关注，这些数据一定程度上说明了，美团业务边界不断延展，增强了用户粘性，在平台上呆得越久的用户交易频次越高：
2010年至2013年全部年度交易用户去重之后，50.4%于2017年依然是美团的用户。
2016年交易金额的78%来自2015年年度交易用户的重复用户。
2017年交易金额的82%来自2016年年度交易用户的重复用户。
2015年到2017年，交易用户人均每年交易笔数分别是10.4笔、12.9笔、18.8笔。
自2013年起使用美团的用户在2017年进行29次以上的交易；自2017年起使用美团平台的交易客户于2017年进行约9次交易。
用户消费的迁移，取决于平台能否做好每一个环节。美团原本有很强的本地消费属性，酒店旅游业务却有很强的异地消费属性。陈亮负责酒旅业务，琢磨能否顺利切入异地消费市场，他选择了丽江、大理做实验，这两个旅游目的地美团没有本地客户。团队一开始心里没有底，但促销活动做起来，量涨得很快。
究竟是什么人构成了丽江酒店的消费？
结果他们发现，呼和浩特客户居多，美团上呼和浩特当地酒店消费份额比较高。这让陈亮意识到，本地消费做得好的城市客源自然选择了异地消费，本地住宿可以迁移到度假场景。一个点做好了，另一个点增加供给，就能慢慢把需求串起来。
这再次验证了一点，以客户为中心，做好客户体验的正确性。自然，一家公司必须分得清楚谁是自己的第一用户，谁是第二用户。
大概在2010年底到2011年春节前，美团内部总是开会讨论各种矛盾。他们发现，矛盾的本质是，大家不知道是该在给商家提供基础服务上，尽量让消费者满意，还是在给消费者提供基础服务上，让商家满意。当时的冲突就是代表商家的一方希望优先满足商家，代表消费者的一方希望优先满足消费者。
王兴开会讨论确定了基调，先有消费者才有商家，不是有商家就一定有消费者，消费者比商家重要，确立了消费者第一、商家第二的排序。
排序确立后，立即出了一件事。美团和某品牌曾经推出过29元购买50元代金券的促销活动，但事后商家拒绝履行。美团返给所有参与该活动消费者每人50元，相当于美团网补足差价，兑现对消费者的承诺：你花29元就能吃到价值50元的冰激凌。
以客户为中心是从成立开始至今，王兴一直在强调的。随着美团长期的发展，公司处在一个复杂而机会巨大的生活服务业市场，这需要他们保持巨大的耐心。在2017年初的战略沟通会上，王兴提出了「两心」：以客户为中心，长期有耐心。
王兴说：「我要反反复复强调长期和耐心的重要性，就是时间维度的重要性。」早几年，王兴曾在内部反复给员工讲：「你对未来越有信心，你对现在就越有耐心。」
▲王慧文在新经济100人2018年CEO峰会上演讲
-05 -
创新先小步快跑，再迅猛扩张
2012年12月底，王兴担心下个阶段会出现本地生活服务的新模式，干掉团购。从微信会员卡这些产品里，他感到了威胁，决定成立创新产品部，由王慧文牵头，他拉上前美团外卖全国业务负责人、现水滴筹创始人兼CEO沈鹏，筹备了10个人团队，团队由产品经理为主，加上个别工程师构成。
他们画了一张消费者从想吃饭到吃完饭可能产生的各种场景全图谱，思考哪个节点有商业机会。最开始，他们老想着衔接团购业务做开拓，没有在图谱上找到真正有爆发力的商业机会。从2012年12月底折腾到2013年6月，这个部门不断推翻重来：如果一个商业模式不能快速形成规模效应，就不能形成「721」的市场格局（第一名占据70%的市场份额；第二名占20%；其余所有瓜分剩下的10%。），公司就会活得非常辛苦。
这个创新部门像雷达一样扫描，发现饿了么。过去很多人做过外卖，都没做起来。王兴有一句话：「一个行业某个关键要素产生5到10倍变化的时候，行业可能有百倍的爆发。」外卖没做起来的关键要素是智能硬件技术普及程度不够。这个问题在2013年不再是问题了。
9月美团外卖立项，花了1个星期开发产品，在当时美团总部所在北辰泰岳大厦发传单测试。立项没有一个月，淘点点上线外卖。这更坚定了他们试验外卖的决心。从10月到12月，美团外卖一直在商圈实验，前两个月饿了么没有进来，美团外卖订单一天几十单；第三个月饿了么来了，双方PK，美团外卖做到一天200单，饿了么几十单。
当时产品特别粗糙，软件不能自动接单。外卖团队从美团客服借来几个员工专职做外卖客服，在后台看到用户下单后电话通知商家接单。公司也没有上传门店信息的后台，靠excel上传。地推白天和商家谈完合作后，回到公司上传门店信息，一个门店要几十分钟，不得不熬夜加班录入菜品。
王慧文说：「早期业务需要做得尽善尽美才能发展起来，证明趋势没起来。真正趋势起来的时候，共同特点是产品很糙也能快速获得消费者认同。机会来了你就要勇于投入，而不是缩手缩脚。」
一旦验证模式成立，美团就迅猛推广。不具备先发优势的美团外卖在2014年平均1.5天开拓一个城市。「后发优势要体现在扩张上，我们必须快速跑马圈地。」沈鹏说。
▲图片来源：东方IC
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铁军秘诀：
三观正、上升空间大
很多互联网公司信奉的创业哲学是「做轻资产」。美团恰恰相反，无论是团购还是外卖，美团的地推团队是出了名的强悍，这帮助他们在线下构建起强大的护城河。而线下护城河一旦建立，对于线上以及延伸业务的跨界发展来说，就有更多的可能性。
在大规模地推团队的管理上，王慧文总结出来的经验是：第一，组织架构要正确；第二，目标要正确；第三，执行要快。
不过，我认为远不止如此。除了制度以外，还有精神因素能让这些年轻的地推热血沸腾。
首先，三观正。
最简单的是，数据别弄虚作假，真实的成绩会带来强烈的荣耀感。
美团外卖2014年和饿了么打仗，日均订单量都冲到八九十万单。谁先冲上百万单，在振奋士气和公众品牌推广上是有价值的。2014年10月8日（周三），饿了么公布过百万单。该周末，美团外卖订单是98万单；第二个周末是99万单。
结果数据出来是，99.9万单。很多人说，咱们能不能说自己过百万单啊？都两周了，再没过大家多丢人啊？内部讨论的结论是，还是得实事求是。
2015年年底，冲击300万单的时候，又出现这种情况，第一次还差1万单，第二次还差1000单。这时候团队已经扩大到5000人，很多人没有经历过冲击100万单的事，于是又拿出来讨论，为什么我们不能说已经冲到了300万单？最后的结论照旧：实事求是。
「我们不能忽悠，必须通过双手拿到结果，而不是用嘴拿到结果。如果每次都差一点，你吹牛实现了，我相信这个团队未来面对任何事情都不会全力以赴。」沈鹏说。
其次，个人上升空间大。
高速增长的业务与个人价值的实现是相辅相成。2014年，我写《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》一书，走访了不少基层员工，譬如安德顺当年是团购业务川渝城市经理，现在已经是美团到店餐饮交易销售部CBD大区经理。
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技术驱动
王兴始终是一个相信科技是第一生产力的人，即使他在做美团网这门看起来很重、很笨、需要两条腿跑的生意。他说：「通常这个行业，科技价值短期体现不出来，但长期来看，多数人低估了科技在其中的价值。」
2013年，美团财务部门的人去杭州开会，参加会议的也有一家同行的人。美团财务部30人左右，同行那边70多人，但美团的交易额是其同行的8倍，这说明美团依靠强大的技术，以更少的人力成本超越对手。
这种技术驱动的理念在外卖、酒旅业务延续下来。招股书披露，美团技术人员已经超过1万人；美团外卖的智能调度系统可以根据骑手实时位置进行订单最优匹配，高峰期每小时执行约29亿次路径规划算法。
酒店业务快速扩张中的问题，也依赖于技术解决。销售希望拿到更多的房间，不过房间数量一多，管理房态的频次就降低，以前一天问两遍酒店有无空房间，但现在只能问一遍。但酒店可能是下午2点有房、6点没房。美团酒店预订中心团队，花了半年时间用自动系统替代人工。为了解决商家及时确认订单的问题，美团采用自动语音，百分之三四十的确认信息通过自动语音发出，80%客户在5分钟内收到确认短信。
这些事情，多加一点人手也能解决问题。但每件事都这么解决的话，团队会越来越膨胀，也不能把事情解决得更好，起码不是最有效的解决办法。
-08 -
不忘初心
采访王兴，他说：「我相信科技改变世界。」
这是他创业的初衷，这也是为什么美团始终以技术为驱动力的缘故。
王兴老家在福建龙岩，从小喜欢科学。他逃课去爬火车，老师批评他顽皮，他说：「我在研究蒸汽机。」小学五六年级，他和伙伴一起接触无线电，做录音机、功放；中学，他们一起读艾柯卡、盖茨、戴尔的书，尝试创业卖调制解调器，讨论《未来之路》描述的信息化前景。
《数字化生存》是王兴的互联网启蒙，书中说互联网的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低。王兴的父亲做水泥生意，在龙岩最早一批购买电脑。1995年，王兴通过拨号登录广州的BBS，浏览别人的留言，奇妙的互联网世界就在他眼前开启。
1997年，王兴到北京读书，清华BBS让他感觉「整个世界就在自己指尖上」。王兴也曾读过《人性的弱点》《世界上最伟大的推销员》，但这些书他再未看过，因为「成功学能达到的高度是有限的」。他的梦想不是「成功」，而是来自于他对科技的信仰。从做功放开始，他就「对结构感兴趣，从根本上相信这个世界的运转是有道理的」。
「乔布斯在斯坦福演讲，说很多事情回头看才能把点连起来。从我最早对电脑感兴趣、学编程到后面出国，这些经历共同影响了我的选择，去创业。」王兴说。
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