可以说，Bezos创造出了一个前无古人的商业帝国，而且可能市场中也鲜有公司能够与Amazon相匹敌，如今公司的五个主要部门中的每一个每年均可以贡献数十亿美元的营收。 从某种角度来说，Amazon的成功正是因为它自身是一家平台级的公司，这让它能够在所有进入的业务领域中分得一杯羹（并不断增加所获的利润）。
然而，常言道，冰冻三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功， 厂商不可能在朝夕之间就完成对自身平台的建立，因为他们不但需要消耗大量的时间去汇集用户/客户，而且也需要极大数量的成本。所以，对于公司来说，在白手起家时，就去建立平台是一件不可能实现的任务，这时的平台不应该是它的“产品”。
那么Amazon是如何一步步建立自己平台的？这对于我们又有什么启发呢？
第一步，卖书
1994年，Amazon做出决定，公司应该去做一个网上书店而不是去搭建平台，这是因为网上书店是一个针对性更强的利基市场产品。
当然，这并不是Amazon的全部的计划，它只是Amazon布局的第一阶段。网上书店的设计初衷就是为了去给消费者营造出深刻的印象并借此改变他们的思维与消费行为模式。显然，这一步很成功，因为相较于传统图书馆或书店，网上书店更加容易被人接受、价格更低、提供的书本的种类也更加多样。
当公司获得更多的客户和市场份额时，他们通常会选择进行更多的扩张。但在早期时，Amazon却选择了一套不同的道路，它并没有在扩张上面大肆做文章，只是稳守了自己的产品质量与客户服务质量，因为公司知道这是自身的特色，而且它们也不会像公司规模那样可以实现快速的扩展。
如果一家公司总是面面俱到，那么它所耗费的时间与资金成本将是一个天文数字。Amazon自然也知道这一点，所以它要么在增长上妥协（但这只会让具有Amazon自身品牌的产品增长缓慢），要么就是开放自身的平台（这可能也是公司最初的计划），而Amazon选择了后者。
2000年，Amazon开始将平台开放给第三方卖家，到目前为止，Amazon商城上面一共有超过200万家的第三方卖家，2015年，他们的产品销售资金占Amazon当年所有品类产品销售额的79-90%，可见当时Amazon确实做出了一个正确的决定。
第二步，建立基础设施
随着Amazon自身业务的不断扩展，它对于基础设施的需求也水涨船高，因为公司需要大量的网络带宽和存储空间以承载和显示大量的图片与信息。
Bezos这次将筹码压在了公司内部，他认为Amazon应该拥有自己的基础设施，这样做不仅可以支持公司本身的电商业务，而且这种基础设施服务不仅可以对内使用，还可以对外进行销售。
这就促使了Amazon Website Services（AWS）的出现，它是一个十分易于使用的云基础设施。而在经过了十多年发展之后，如今的AWS已经成为了全球最大的云服务供应商，它占有42%的公有云市场份额，是微软、Google和IBM份额之和的两倍多，而且每季度AWS所创造的营收也超过40亿美元。
第三步, 推出Alexa
随着更多前沿技术的出色与发展，人们与技术的交互方式也发生了改变，Amazon以及其他许多公司自然也看到这一点，并试图把握住这一机会。
但借助于Alexa，似乎Amazon这一次又走在了前面。如Amazon所宣传的那样，Alexa是一个跨功能的语音助手，并可以与全部的Amazon系统与产品相兼容。Amazon希望Alexa可以为那些正试图构建语音设备系统的客户提供助力，这是因为Alexa本身是一个能够帮助人们实现硬件销售的“开放”生态。
声音只是Amazon未来探索领域中的一个，公司还有更宏大的计划。通过交互、数据积累和强化客户体验，Amazon正在将自己扩展到每一个价值链条中（在每一块蛋糕上分得属于自己的那一份）。
所以，Amazon改变了自己以往的游戏方式，公司在做具体的产品前就对平台进行了开发。这当然是建立在客户与开发者已经充分信任Amazon品牌的基础之上，它的形象早已深入人心。
而在Amazon Echo以及Alexa系列产的运营中，Amazon看重的是吸引力而不是利润。我们看到，Amazon正在通过低价、积极的市场营销以及各种公关活动来向客户和消费者彰显自身的实力，并试图借此以在智能语音助手方面全面挫败Google。
从Amazon平台的创立过程中，我们可以收获什么？
平台是一把双刃剑
随着平台的增长和扩展，它们的价值观和需求也会发生改变。像Google、苹果和Facebook的平台都需要第三方的开发人员来帮他们构建平台，因此这些平台将自身打造出了一种“挂钩”的感觉，但是，对于创业公司来说，他们要知道，在平台上进行系统构建如同玩火一样。
当平台达到一定规模时，现有的网络效应不再是竞争的关键，而价值也转向了如何留存客户。因此，平台不再需要创业公司们仅仅是在平台去克隆自身产品然后再售卖给客户，这时平台公司就很有可能去抛弃掉那些无法为它们带来价值的第三方创业公司，对于那些已经对平台产生依赖的创业公司来说，这可不是什么好消息。
两步+原则
从零开始构建平台至少需要两个步骤。即使是Amazon在构建Alexa系统时也经历了硬件（步骤1）和软件（步骤2）（Amazon Echo与第三方开发人员的支持）两个阶段。
但Amazon还有后续步骤，它给Alexa增添了一套的“技能”，旨在强化客户的体验，这是第2.5步。创业公司要记住，在客户心目留下第一印象的机会只有一次，所以仅仅是完成软硬件方面的建设是远远不够的。
说起来容易做起来难，在实践中，企业又该如何去做呢？
第一部分，确定最终目标（如构建VR的操作系统/平台）
第二部分，确定达到某种规模所需要的一切，如：
VR眼镜在世界范围内卖出了X的数量
运行自身系统/操作系统的VR眼镜数量达到了Y（Y＞1/4 X）
在自身平台上建立/使用的软件数量达到了Z
第三部分，创建一个从A到B的可行计划
案例1：设计操作系统→启动VR眼镜项目→进行在线销售→设计足够的应用/游戏→市场追捧→拥有自身平台
案例2：设计操作系统→试用或与现有制造商进行合作（开放生态系统或进行开源）→ 给第三方应用App/游戏市场建立起开发者支持系统→拥有自身平台
案例3：启动VR眼镜项目→与操作系统供应商进行合作→开始在线销售→设计足够的应用/游戏+全新开发工具→市场追捧→设计全新操作系统以取代现有操作系统→拥有自身平台
案例4：设计操作系统→启动VR眼镜项目→进行在线销售→设计足够的应用/游戏→推出更多的VR产品，如手套、足部传感器等→拥有自身平台
第四部分，必要时的迭代与放弃
尽管每个市场各不相同，但总体上，上面的策略能够适用于不同的行业。虽然这也不是一份详尽的清单，不过它至少说明了一点，实现市场支配的方式有很多种，这其中没有一个一成不变而又完美的。公司必须能够接触、取悦和留存客户，才能建立一个长期稳定盈利而又可抵御外部竞争的平台。
应注意与避免的平台失败原因
根据哈佛商业评论的（Havard Business Review）的文章，平台失败主要有6个原因，这里我们来做一下简单的梳理。
未能优化“开放性”，如Twitter收回了自身的API，这破坏了公司的盈利业务未能让开发人员充分参与到项目中，这意味着公司智能在内部构建和使用所有的应用未能分享剩余利润，像如今的Facebook就是“太贪婪”了未能在买家与卖家孰轻孰重之间做出判断 未能在盈利前注意到临界质量（Critical mass）（注：临界质量是指知识技术积累到一定的临界点，新技术就会跟裂变反应一样爆发，并剧烈扩展）未能预见到平台＞产品其实，这里还有第7个失败原因，还记得Google+吗？ 它一度风靡一时。 但G +本质上是一个单调的Facebook模仿者。 没有独特的价值，在各方面都很差。所以第7个平台失败的原因在于竞争。一家公司的产品必须比竞争者的同类产品优秀5-10倍才能让客户去进行尝试与购买。
G +从未落地。 没有足够的差异化和附加价值的平台也是如此。无论在哪个市场，一味地跟风与模仿从来不会让公司获得真正的成功。
最后，我们来做个总结。Facebook、Amazon、苹果和Google，这几家如今最有价值的公司均是平台级公司。这并不是巧合，因为平台均具有很强的定价能力，并可以汇集大部分的价值。
虽然很多人都在对这种垄断模式的优缺点进行讨论，但这正是这个世界弱肉强食的本质。
原文作者：Matt Ward
翻译与整理: 张飞逸
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