电商领域又跑出一匹黑马，短短三年时间，从零起步长成独角兽。作为国内领先的社交电商平台，云集再获资本青睐，其宣布完成由鼎晖投资领投，华兴新经济基金等继续跟投的1.2亿美金B轮融资。
在经济转型升级和互联网新趋势中，云集以S2b2c模式起步，其创新之举可谓开创了新的商业时代。云集如何将B端与C端的完美融合，引领新时期的消费升级？带着好奇心，皓哥与 云集CEO肖尚略（湖畔大学新生）做了一次 交流，深入探讨下云集模式的商业本质。
一、打通社交链和交易链，云集平台价值日益凸显
作为社交电商的先行者，云集实现了从零至独角兽的蜕变。
早在2015年5月，云集便上线了社交流量裂变的增长模式，借助购物分润的方式实现用户的持续裂变增长，其核心价值在于以社交化分享的方式降低了电商核心的流量成本问题。不同于传统电商模式，社交电商基于“好友”信任背书，通过社交关系链实现商品信息的传递和交易的达成，实现了场景式的购物转化。
经过两年多的发展，云集已帮助超过300万人开启了电商赋能事业，相当于线下2000家大型商业综合体的商铺数，VIP用户数突破近3000万户，等于澳大利亚全国人口。日销售额最高过2.78亿元，2017年全年交易额突破100亿元，累计纳税超过1.5亿元，一年所发出的包裹数足以让北上广深一线城市的所有家庭都收到4次。
如此佳绩，在于云集集成了一张大服务网络，以精选式采购和平台化赋能，支持店主（小b）经营。
一是精选式采购，面向消费升级需求，买手精选 3000 多种品牌商品，对品质做到更为严苛的掌控,为消费者带来更物美价廉的产品。
二是平台化支持，集成多种零售服务资源，如商品统一采购、仓储配送、客服、内容、培训、IT系统等，将其开放给小b，通过产业链赋能将店主的经营门槛大幅降低，店主只需要在社交圈推荐、宣传，将商品信息有效连接到消费者，带来客流和维护客户关系即可。
为消费者提供了更高性价比的商品，让店主获得了销售提成，还帮助一些小品牌企业完成销量和推广，云集模式为各方带来好处，自然受到追捧。
湖畔大学新生，云集CEO肖尚略
二、云集崛起的背后：洞察社会痛点、抓住技术红利、顺应商业变革趋势
电商发展到现在，遇到了巨大的瓶颈：平台上百万数量级的中小卖家，生存和发展日益艰难，主要是抵不过大平台的规模效应优势，产品性价比不具竞争力。云集的创始团队从以往开淘宝店的经验里对此感同身受：哪怕已经是大卖家压力也十分巨大。
另外电商抢走了大批流量，给传统线下门店带来了冲击，无数线下导购员、营业员站在了职业转型的十字路口。这些人积累了丰富的零售经验，也拥有很多空闲时间，可以通过云集赋能，给他们的职业生涯焕发新生。同出一辙的，还有千万的育龄女性，她们也需要互联网的零售解决方案赋能，将自己的零碎时间充分利用，实现自我价值创造，有可观的收入与灵活用工的时间安排。
基于以上现象之洞察，云集希望撬动巨大的需求和社会问题的解决，给千千万万普通人创造机会。
把握到了需求命脉，更需要天时地利才能无往不利。
趋势一是互联网重构了商业生态，个体的生产力得到极大的释放。
就每天的信息总量来说，规模性的企业生产信息占到1%，中小企业10%不到，90%的资讯来自于个体生产。
趋势二是信息革命让用户获取资讯的方式发生了改变，尤其是微信生态带来的系统性新机会。
过去用户通过主动搜索信息获得商品和服务，诞生了电商巨头：亚马逊、阿里巴巴。而如今微信月活跃用户已达10亿，成为移动互联网时代第一大流量入口，人们获取信息的方式不再是搜索，而是关注人、订阅账号或者基于兴趣偏好推荐来获取资讯，从“人找信息”变为“信息找人”。一些内容电商、网红电商在微信生态里也活得有滋有味。
本质上，微信属于社交工具，具有高频刚需属性，是最底层的基础设施，在微信里可以持续地获得流量。
趋势三是信息技术带来的社会生活数字化。
各行各业都在数字化，餐厅里的点菜已经数字化，网易云音乐、QQ音乐将音乐数字化，支付宝将支付数字化等等，在这样的浪潮下，零售业、供应商被数字化也是水到渠成的事儿。虽有挑战，但云集一直在尝试，把传统供应商的商品供给数字化，电商的服务数字化，把线上线下能用规模效应体现的环节数字化。
当然，云集能迅速崛起，在于其精准嗅到了商业模式的变革，通过S2b2c创新渠道模式整合供应链，并提供工具和服务赋能小b，小b提供个性化服务c，实现高效协同。
赋能一SaaS化工具：现在很多的服务、需求在被数字化。出于成本的考虑，和人才的匮乏，绝大部分的小b，其SaaS化的升级都是通过第三方服务商来实现的。
云集的解决方案就是S2b2C，S是把商品变成云共享给大家。云集将其全国有近30个仓库，几十个亿的商品变成云，共享给个人零售店主。在云集这个平台上，小b只要能卖，后面就是千千万万上亿的库存随时供奉。在线下做导购员，卖一个商品提升5个点，在云集上可以提升20-30个点。同时仓储物流、售后都变成云，以极低的成本共享给大家。
赋能二资源的集中采购：小b（个人、小商家）缺乏对上游供应商的谈判能力，往往不能获得很好的资源支持，S（云集）完成了小 b的在线化支持，可以实时准确地获取小b对某些公共服务的需求，帮助他们向上游供应商集成采购，获得更低的价格和更好服务。
赋能三服务集成：因为S2b2c的模式本质上是网络协同，通过互联网的方式让更多元的角色可以参与，共同服务海量的c。所以S的价值在于其实现了多大程度上、多少个不同平台的协同，协同的服务越多，S的价值就越高。云集将物品、服务、技术都变成云，共享资源，对商业零售起到巨大的改良和推动的力量，聚沙成塔，以十万条商业街连接品牌到消费者，连接供给到需求。
在此模式下，云集重构整个流通链条，对供应链进行整合，从供应链到消费者的链条被大幅度缩短，中间只有一层小b，大大提高了经营效率。
三、云集的使命：让买卖更简单从而让生活更美好
Costco以“精选商品+低价正品”在美国盛行，云集类似线上Costco。二者都是以用户为中心，提供极致产品和服务体验，定位一致，路径不同。Costco是自营模式，云集是S2b2c模式。
本质上云集打造的是新渠道的价值，渠道的生命力才是最强的。
云集是一个媒介和渠道众包的特色渠道，把个人信用和影响力变成了一种共享资源，极大地提升了各个垂直领域供给和需求的连接效率。比如：原来很多店主开网店需要专业人士拍照片，做图片、文案和视频，不仅挑战很大，且重复劳动低效工作，互相还不共享。云集进入后，让平台上的明星店主，最优秀的店主UGC产生各类传播素材，并共享，云集通过平台+众包的方式提供了整个零售的中后台解决方案。
通过云共享式的协作，由云集提供供应链、仓储、物流、客服等服务，形成了价值与需求的高效自由连接，充分激发个体社交潜能，为零售业创造了巨大的渠道价值。如今云集已为买家、卖家提供美妆、母婴、健康食品、服装、家具、3C数码等几千种正品货源。
云集电商模式的护城河也比较深，有更强的品类扩展能力，可以赋能各行各业。
2017年云集的交易额已经突破了100亿，已有了一定的市场，蓄积了足够大的势能。在众多小b心中形成了品牌认知，且在用户心智中，云集的品牌基本等同于品类。
比如小米以手机起家，建立高性价比的品牌认知，并积累足够强的势能，后续拓展小米生态链，延伸小家电、家居等品类。此模式本质上用一个强势品类所积累的供应链、渠道、品牌等核心能力，去赋能更多生态链企业，从而为同一批顾客创造多元化的产品价值。
2018年云集的目标是突破300亿，将拓展汽车、旅游等新品类，同时聚焦于5000个SKU品质500战略全方位为消费者提供价优物美的品牌产品服务。
后期通过投入自有品牌，赚取高毛利增加营收。
自有品牌成本低廉，能够给零售商带来更多的利润，赢得顾客的忠诚，从百货、超市到便利店，无论何种业态业种，零售商们为克服发展局限，提高自身竞争力，都需要加快自有品牌的开发步伐。
以沃尔玛为例，其自有品牌销售额占全部销售额的比重很高。沃尔玛开发的sam'schoice可乐，价格比普通可乐低10%，利润却高出10%，在沃尔玛门店中的销量也仅次于可口可乐。
未来，云集也需要研发自有品牌，不仅是提升商品竞争力，形成特色经营，更能进一步强化企业形象，掌握更多的自主权，准确把握市场需求，最终提高企业效益，使云集能更上一层楼。
四、结语
一个伟大的时代型的企业，不仅仅独善其身，一定是兼济天下，承担着社会责任。云集目前已经有300多万店主，创造了300万个就业机会，30万个兼职就业机会，为那些面临下岗、转型痛苦、在家待业的普通人创造了机会。
云集追求的是社会的价值，用户的价值，行业的价值。它的长远目标就是做伟大的公司、成就一番伟业。
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