“2018年可能是巨头之战，不再是我们一个人很孤独地做，现在有一大群狼在后面追着我们。”
这句话，出自阿里巴巴副总裁、盒马鲜生创始人侯毅之口。当时，他正被记者堵住，追问如何看待腾讯入股永辉超市。
这两位巨头的动作在当时被媒体渲染为“新零售战场的炮火升级”。
在线上流量成本提高，互联网人口红利逐渐消失的大环境下，巨头们在线下流量的跑马圈地已然开始。
而购物中心是线下最大的流量入口之一。
这也是锌财经所关注的重点。在我们对新零售持续一年的深耕中，采访了数十位以购物中心为圆心的投资人和创业者，剖析和解读了大量商业模式，对“人、货、场”的认知也在不断延展。但是这次的模式，让锌财经多位记者都觉得有点意外。
这个意外，是因为它足够轻。轻到可以在购物中心的铜墙铁壁、巨头们的楚河汉界里任意游离。
这个公司，就是短猪，中国第一个商场公共空间托管服务商。
01
行业“作弊者”
“不会再出现短猪这样背景的团队了，在这个特殊的行业里。”
在互联网行业的古典投资者看来，重资产的商业地产行业确实够特殊。
拿地限制多、对资金和开发运营能力的要求高，导致中小型企业难以渗入商业顶层，只能越来越多地被国企、央企，以及一些名企所把持。
传统零售的复杂管理机制所搭筑起的壁垒，是互联网浪潮也无法冲破的铜墙铁壁。
而短猪则是一个实打实自带滤镜的行业“作弊者”。
深厚的人脉要追溯到搜铺网，这是盛涛用互联网的方式，去帮助品牌找寻长期店铺位置或购物中心选址的尝试。
这桩生意伴随着2012年国内购物中心的兴起而逐步火热，他们见证了国内早期购物中心从筹建到引入品牌，再到调整和资产盘活的全过程。
随着购物中心的增速接近饱和，搜铺网也顶到了购物中心长租市场的天花板。
和扣点的联营制百货不同，购物中心属于租赁制合作，品牌签订3年或5年的合同之后，除非经营状况极差，否则购物中心不会进行品牌调整，这样一来，铺位调整的频率就非常低。
而且对于购物中心来说，铺位调整是商场招商营运的重点工作，根本没有给互联网公司留下太多机会。
那机会在哪里？商场内还有一个“多经”的概念。
多经，即多种经营，是类似于类出租、类经营的方式，包括推广和销售，往往是以商场的中厅、公共过道、广场（室外广场）为主，以这些渠道场地来做多种经营。
这是一件相对更高频的事情，以天为单位，单次交易。以杭州市为例，人流量最高的购物中心，租金能达到9万元一天。
最重要的是，对于购物中心来说，店铺租金永远是核心收益，公共空间的租金占比太低，无法让反应稍显迟钝的购物中心注意到。
国内只有万达和宝龙拥有专业团队来管理“多经”业务，其余购物中心则没有专职人员负责。
这块空白里就蕴藏着机会，但不是谁都能抓住的。
短猪上线不到一年，已经与100余家购物中心建立合作关系。
“这个行业就是看你的资源，原来沉淀下来的资源有多少，到什么级别，那很重要。”
“如果原来不是这个行业内的，你要从零开始是很难很难的。”
02
人的艺术
“做2B的生意，更多的是要有一些人的艺术。”
在盛涛看来，短猪作为B2B平台，在购物中心和品牌两边都不占主动权，最好的方式还是“一端要靠边，一端要说的算”。
在这个天然不对等的关系中，占据强势地位的永远是购物中心。
每个购物中心的布局和定位都不同，而且内部的部门间相对独立，每个部门的要求都不一样。
企划部有企划部的想法，要求品牌形象和调性；
营运部有营运部的想法，规定活动落地的细节；
招商部负责品牌的搭配和租金的回收。
品牌方想要租一块十几平米的空间做推广，要从最基础的前台开始打电话，一层一层往上找，最后把这些部门绕一圈，每个部门出来的价格和权限可能都不一样。
最直接的方式是找熟悉购物中心操作流程的平台进行协调。按照常规思路，购物中心内部部门最合适，但实际情况往往更复杂。
短猪的BD负责人子弹举了一个例子：
杭州城西银泰城对品牌调性的要求很高，3C家电品牌飞利浦属于场内银泰百货的品牌商户。
飞利浦的品牌方想办一个推广活动，他需要去和银泰百货去谈，然后再由银泰百货出面去和银泰城协商。
但因为银泰百货也是购物中心的一个商户，不会无条件去配合品牌方，这是天然的错位，只有独立于系统之外的第三方才能最大限度地去拉平这种错位。
对购物中心来说，和短猪的合作也是一桩省心省力的选择。因为短猪目前的盈利模式是向品牌方收取10%-15%的服务费，不向购物中心收费。购物中心能在提高利用率的情况下，不用再支付额外成本。
所以盛涛会说，“没有谈不下来的购物中心”。
即使再传统再复杂，只要你把符合他们定位和需求的品牌筛选出来推给他们，他们都不会拒绝。
当然，前提是必须熟稔各大购物中心的定位和禁忌。很多购物中心不能做房产楼盘类展示，而且会保护内部品牌。对于一些正处发展期的购物中心来说，缺少某类品牌，就会特别欢迎那一品类的活动。
在这个权衡与选择的过程中，人的艺术被发挥的淋漓尽致。
比如龙湖和万象城会更偏向保护内部品牌，当商场内有一个彩妆品牌，那么同为彩妆品类的其他品牌活动基本上都会被拒绝。
还有很多购物中心拥有大量零售服装类品牌，在这些购物中心里做服装特卖就会被拒绝。
但也有缓冲地带，比如做零售类快闪优先推荐鞋包类，这样购物中心就容易接受。
盛涛特意提到，5月将在杭州湖滨银泰in77举办一场火影忍者的IP展，这也是火影忍者在国内购物中心的首秀。
“我们跟IP合作，服务费相对收得就很少，只是象征性的”。IP合作是短猪最欢迎的项目，虽然其中的利润并不丰厚。
但对于购物中心来说，IP自带流量，而且能提升消费者的体验，这也是他们即使出钱也想引进的特殊品牌。
其背后的逻辑，是一场不断被权衡和妥协的零和博弈，而这，依旧是人才懂的艺术。
03
铜墙铁壁
“三年后，全国一二三线城市的购物中心，都会基本饱和。”
盛涛所认为的竞争壁垒正在建立，“一般一个商场，不可能交给两个团队去管理”。更重要的是，这块市场足够诱人。
盛涛给我们算了一笔账。
全国一到三线城市的购物中心数量在5500到6000家之间，加上百货，能突破一万家。平均每家商场一年短租的租金流水是500万，一万家商场就是500亿。
而且这些数据是在国内商场公共空间使用率仅为30%的情况下统计的，在提升使用率的理想状态下，这将会是一片1500亿的蓝海。
而这片蓝海中，目前只有四个航海者。
短猪要做的是以最快速度抢占这块市场，然后在购物中心内，以互联网公司的逻辑，把非标的东西标准化和规模化。
比如：在活动的落地执行方面，购物中心有很多细节要求。多数时候广告公司提交的方案无法通过，但购物中心不会告诉他们是哪里出了问题。其实大部分问题都非常细节，比如某一块板子要设计成镂空，“因为会挡到其他商户的橱窗”，而且对于一些有主持和演艺的营销活动，现场的灯光和音响分贝都有规定。
短猪会尽快将这一套流程标准化，比如制作一个页面，让购物中心写好某个场地是做特卖，某个场地有什么特殊要求，某个场地的面积和限高。把这些能够标准化的东西集中起来，再由内部再对接给品牌。
购物中心是集中的资源，场地的价格、档期都是标签，把场地作为一个产品，做标签化的输出。
但规模化的难点，不是手边的场地，而是茫茫的品牌大海。谁都可能成为你的客户，但是最好的那一批客户，已经被紧紧攥在大型广告公司的手上。
缺少广告公司的资源，也是这个商业地产团队的短板。子弹将短猪形容为“广告公司的供应商”，因为目前短猪70%的品牌都是和广告公司直接合作。
“活动的运营和落地，我们未来不会尝试去做，因为这和广告公司是冲突的。”
子弹希望的是，短猪和广告公司之间能做到泾渭分明，和谐地分食这块蛋糕。
而让短猪的商场负责人C.C头疼的，则是全国购物中心以每年500个以上的开业率急剧增加，这个数字还不包括县级城市。购物中心的快速繁殖和下沉，随之而来的则是人才的断档和管理的混乱。
“宝龙万达这样的团队很专业，跟他们沟通非常容易，但是地方性开发商做的项目，沟通起来会比较难。
而且很多开发商之前不是做商业地产而是住宅，实操不够专业。”
采访的最后，C.C说自己正和天猫国际的团队接洽，筹备一次国外风格的快闪活动。
快闪，这种被称为“新零售另一种创新”的舶来品也正在成为互联网巨头们的新宠。
C.C说，天猫和京东这两个平台已经是他们熟悉的合作伙伴。
在站队和抱大腿的选择中，短猪竟然还能维持一种微妙的平衡。
而且，这还只是一家去年下旬才成立，至今只拿过100万种子轮的公司。
也只有在这个尚未被攻破的堡垒中，我们还能见到这个情形。
两位在线上流量战里百无禁忌的大佬，一路高喊着“新零售”杀到购物中心门口，碰了壁才肯学着线下江湖里的规矩，穿起长衫低眉顺眼，习惯了重刀巨斧的手收着七分力，探出来招呼了半天，末了也只敢叩叩门。
这一幕，也正为当下这个融合、转型、过渡的时代添上一个细微而有趣的注脚。
QA
13年积累的商业地产老司机 | 盛涛
Q: 目前天猫、京东和苏宁都非常偏爱快闪，实际的线下效果好吗？
A:快闪本身是从国外过来的，舶来品到中国后也会发生变化，带有中国特色。国内的一些企业做快闪的出发点和玩法也不一样，你要把他当成一种 或品宣的方式，要配合很多内容来做，而并非只是说我在商场里搭建一个舞台，然后把你自己要做的商品一放，旁边放个营业员就OK了。这样是没有效果的，因为你没有做到快闪的那种全面性。国外一些潮牌或是大牌联名的快闪，做个东西可能提前就开始宣传，然后在某个时间发生。要配合大量的宣传和地推，甚至有限量商品，要有这个稀缺性。
在一个信息不透明的特殊行业，短猪这样的边缘创新者借助深厚的行业资源，厚积薄发，又刚好碰上了购物中心快速繁衍的时代，抢到了有限空间内的红利。但这个行业不会永远封闭，这个市场不会爆发，而且巨头已经蓄势待发，短猪最终的命运是被取代还是被收编，我觉得未来会比想象中更加有趣。
文章∣崔艳
编辑∣惠敏
摄影∣黄硕
手绘∣精卫
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