常言道，人勤春早。同理，在商战领域，越快完成战略布局的主体将越早迎来春天。继2017年张近东提出“智慧零售”战略之后，2018开年，苏宁战略动作不断。先是升级科技与物流业务，形成八大产业集群，集团正式更名“苏宁易购”。随后，又战略投资万达商业95亿元，并主动调整内部组织架构、大刀阔斧改革。
这次改革中，苏宁将其零售业务原有的11个事业部，调整为大家电、大快消、智能数码3C、生活家居四大核心业务模块，其中大家电、大快消核心业务模块分别由元老范志军、卞农负责。此番大动静，引发业内不少猜测。
于是，皓哥马不停蹄赶赴南京苏宁总部，有幸采访到苏宁大家电事业群总裁范志军，当面请教其组织结构变化背后的深意，以及2018年的苏宁大家电战略。
一、改架构，变人事，只为追上用户需求变化的脚步
大家电业务作为苏宁的立身之本，这次将黑电、冰洗、空调等各事业部整合为一个整体的核心业务模块，这种调整正如亲自挂帅的范志军所言：顺势而为。
整合背后，来自对消费升级趋势的洞察，用户需求多元而个性化，需要更好的商品与服务。
基于此，不管是“造极”理念，还是超级用户思维，都在强调深耕用户体验的重要性。苏宁易购的组织结构调整，本质是期望强化线上线下融合，更好地服务用户。
AI技术革命带来更多的智能产品落地，新组织架构能更有效地捕捉智能化产品浪潮。
在拥抱新技术上，苏宁一直呈现积极态度。从“+互联网”到“互联网+”，其历时7年彻底转型为互联网零售企业。而当下人工智能、物联网、区块链等技术正在加速智能家电落地，因此，苏宁主动调整架构，意在用更灵活敏捷的“身体机能”迅速捕捉智能化产品浪潮。
见证了中国家电产业30年浪潮起伏的范志军，始终保持着敏锐的嗅觉和紧迫感。他说，“不能够迎合新技术发展，将落后于大家庭”。
成立大家电事业群有助于整合上游供应链，进而奉上更优质的服务给用户。
正如范志军所言，“供应链是单向的，不能直接对接用户，对用户需求的反馈是缓慢的”。平台作为连接用户与供应商的桥梁，将能更准确洞察用户需求及其变化，进而引导品牌商优化升级后端供应链，及时匹配市场需求变化。
苏宁组建大家电事业群，在梳理内部业务线的同时，还以云店、常规店、小店、服务站、超市等渠道资源，将集聚效应回溯至上游供应链，为品牌商们降本增效，进而形成强大的产业链竞争优势，为用户带来更优质的产品体验。
作为国内最大家电3C零售渠道的“两白一黑”操盘者，范志军1999年进入苏宁，2002年征战苏宁零基础的北京市场，9年便让北京苏宁门店数达75家，销售规模超过100亿元。2011年又被调往上海，为苏宁开拓华东市场，堪称家电圈中赫赫有名的大将。
范志军此次执掌大家电事业部，有资历有威望的他对家电有着别样的人文关怀。他认为，大家电应该承载着爱的温度，为品质生活保驾护航。因此，“服务用户”，成为了“顺势而为”的下半句。
二、气势如虹，2018年大家电事业群的战略前瞻
范志军给大家电事业群2018年制定的目标为“1500亿元营收，增速超过50%，跑赢行业”。这充分彰显其对自身业务的自信，以及苏宁激昂的战斗精神。不过，这并非信口开河，而是在对竞争环境和自身能力做出深刻分析后，制定出的战略目标。
首先，依托大数据赋能品牌，帮助其更高效洞悉用户消费需求变化，推动C2B经营模式，实现反向定制。
2017年，苏宁谋划布局智慧零售战略，强调从B2C转向C2B。运用大数据、物联网等技术，感知消费习惯，预测消费趋势。从而以大数据反哺后端供应链，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。
没有金刚钻，不揽瓷器活。2017年前三季度，中国家电市场全渠道总量规模约6000亿元，苏宁易购以19%的市场份额，位列第一。这帮助其沉淀了海量用户数据，甚至将一个用户标注出2000个标签。而精准的用户画像将更有效地反向赋能品牌，助其更精准地洞悉用户需求，拉近品牌与用户的心理距离。
其次，以创新的商业模式突围赛道，树立行业服务新标杆。
独木不成林，苏宁双线发力，不仅注重渠道整合，更重视服务创新。对于新生的大家电事业群，范志军满怀期待，在为员工“打鸡血”的同时，也构思出新的服务模式，以摆脱家电行业的拉锯战困局。比如：
尝试以租代售，实现服务前置。据范志军介绍，这一模式将彻底扭转用户认为大家电只提供送货、售后等服务的固有认知，提供消费者全新的体验。而且以租代售的新模式，正好迎合了房产租赁市场崛起所带来的二手家电需求，是一步精准把握市场脉络的战略高招。
联合品牌商提供超长免费体验。为了缩小网购实际体验与预期差异，各大线上平台纷纷推出家电试用服务，但实际效果未必理想。苏宁试图在高端细分领域，率先试水先用后买，联合三星推出75寸超大屏电视90天试用服务，意欲成为行业第一个吃螃蟹的人。
再次，全民消费升级时代，苏宁小店将向四到六线城市下沉，实现快速渗透。
当下，高铁、互联网正在将区域差异快速铲平，继一二线之后，国内正迎来以三线及以下城市为中心的全民消费升级。例如，电商黑马拼多多，依托10亿用户的国民应用微信，以中低客单价切入三四线城市以及村镇人群，短短两年内订单规模便超越京东，速度之快、规模之大让人惊叹中国二元经济中，另一极的巨大市场潜力。
面对这一波市场红利，苏宁将以线下渠道+零售云工具迅速拓展4-6线城市加盟小店，以期满足这批增量用户的消费需求。在它2018年的战略版图中，将新增5000家加盟店，并在2020年完成2万家门店的目标。
三、启示：进者存而传
苏宁历经三次转型，依然能够勇立潮头，源自其强大的内在驱动力，并能稳准抓住时机。
这次组织结构调整是苏宁践行智慧零售战略的重要落地举措，更有利于整合资源，适配消费需求与技术进化。
正如前文分析，这次调整双管齐下，让苏宁能够以最快的速度适应新技术变化，实现个性服务和精准营销，完成对“采购、销售、服务、渠道、业态”的资源整合，带来零售业态创新。
值得注意的是，范志军已见证、主导苏宁多次转型。他曾在华北地区杀退当地品牌，让苏宁站稳脚跟，在电商冲击下又在上海地区带领苏宁逆势上涨。智慧零售转型期，其多年巩固的地位，以及善于打硬仗的能力，足以成为苏宁大家电攻城略地的重要砝码，毕竟业务突破背后的核心是领军者善于谋伐的比拼。
大家电渠道下沉有望释放最大的市场增量，也符合苏宁深耕线下多年的基因。
渠道下沉已经成为市场投资的共识，苏宁自然也不会放过这块超级大蛋糕。在最新公布的苏宁战略中，其苏宁小店将承担以四到六线城市为主的渠道下沉工作，不仅瞄准了市场趋势，也是对自身三大优势的清醒认识。
一是丰富的线下渠道资源。创立至今，苏宁实体零售网点遍布中国大地，2017年上半年，拥有自营店面3645家；二是借助线下网络及人员培训、服务能力，将帮助加盟店快速复制苏宁智慧零售的模式，是纯线上平台短期内所难以撼动的优势；三是依托零售云，向加盟店输出一套标准化的SaaS工具，赋能小店了解市场动向和用户消费喜好，实现降本增效。
四、结语
进者存而传焉,不进者病而亡焉。市场竞争犹如物竞天择的自然界，积极进取的人才能生存并传承下去，主动拥抱变化的品牌才能保证基业长青。
文：钱皓，陈国国亦有贡献。
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