改革开放40年，零售业从1.0向3.0进化。在此进程中，苏宁进行了两次转型，每次断臂求生式的转型，都伴随着巨大争议。但现在回头看，却都踏在了商业趋势变革的关键节点上。
2018伊始，苏宁董事长张近东召集全体管理员工，按下2020年冲刺键，并开启苏宁未来十年战略升级之旅。谋势后而定，苏宁第三次转型，有哪些值得关注与期待的呢？
一、苏宁战略转型史，扼住时代命喉，实现成就
1998年，苏宁第一次转型，抓住连锁经营浪潮的变革机遇，从一个批发大户进化为连锁巨头。
所谓“乱世出英雄”，1998年亚洲金融危机，却成了苏宁抓住机遇之时。面对危机，众多企业都在收缩业务，以求过冬自保。而颇具规模的苏宁却破釜沉舟，砍掉了50%的批发业务，确定了从专业零售转型综合连锁零售的战略。
随后是内需红利不断释放的十年，也是苏宁全国连锁体系不断扩张的十年。可以说，零售1.0渠道为王的时代，苏宁通过高效地扩张线下门店的战略，实现了弯道超车。苏宁在后期成功反超老对手国美，就在于其强悍的线下门店网络优势和运营能力。
2008年，苏宁于巅峰之时开启互联网升级，从连锁巨头向全场景、全渠道的互联网化转型。
此时又恰逢全球金融危机席卷，线上与线下几乎是两个对立的概念，用的最多的词是“颠覆”和“取代”。而张近东力排众议，下定决心再一次转型互联网。
正是做了这样一个突破，才让苏宁的全渠道真正融合起来了。不仅线下零售第一的地位没有被动摇，同时，苏宁易购也成功巩固了B2C电商头部的地位。
2018年，见惯了商海翻云覆雨的苏宁，在三大趋势袭来之际下，启航第三次转型。
其一，中国经济大环境持续向好，新中产阶级崛起，成为世界企业的最佳舞台。
随着国家发展主旋律的响起，如供给侧改革等战略规划以及迅速崛起的庞大中产人群，都让中国的号角越吹越亮。人均GDP超过8000美金，中产阶级人群超过3亿，为经济增长注入了持续动力。中高端消费市场和县镇次级市场消费能力的爆发，也正在成为中国企业最大的增量空间。可以说，中国这个市场机会巨大无比。
其二，线上流量触顶，线下生意重生，“虚”、“实”融合成为零售业趋势。
技术的革新，正在加速赋能线下零售，实现了以技术为推动力，用户需求为导向的新业态，并正成为当下商业发展的主流。
其三，人工智能、智能物联网等前沿技术成熟，促进线上线下融合，成为零售3.0时代全新的商业规则。
所有零售相关的企业都被裹挟其中。无论苏宁的智慧零售、阿里的新零售、京东的第四次零售革命，本质上都是借助黑科技的优势，对经营全链路进行优化迭代，从而为用户提供更多元化与优质的产品体验。
“趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命”。在商业环境大变革的今天，看得清方向、顺应潮流，放得下过去的成功，才能基业长青。苏宁换帆再次起航，实则是顺乎天而应乎人。
二、苏宁战略升级，愿景更远大，2020年剑指4万亿，2万家门店
品牌再升级，交易规模扩张，张近东的布道之路任重而道远。
将“苏宁易购”的品牌名升级为企业名称，且立下宏伟目标——2020年交易规模四万亿、线下两万店和全渠道高于互联网转型期两倍增速；三年打造一千万平方米的仓储面积；五年成为最大消费品仓储服务商。
宏大愿景的提出，犹如《三国志》中的作战之法：用兵之道，攻心为上，攻城为下。赢得人心者赢天下。苏宁的愿景不只是设定了营收增长的目标，更是期望激励团队斗志，唤起其自驱力，让企业理想成为每个员工的理想，众志成城，力往一处使，才能有助事业成功。
将此思想深刻贯彻和延伸的是阿里巴巴，成立之初，马云喊出“让天下没有难做的生意”，这也是千万中小企业的痛点和呼声，不仅内部志气高昂，外部供应商也会从四面八方赶来加入战队。苏宁此番升级，也试图给予合作方信心，正所谓得道者多助，一方领衔，八方支持，有助其整合多方资源，进而实现目标。
三、八大产业协同作战，高阶模式或将打开商业新篇章
战略发布会上，两盏聚光灯——物流和科技产业地位跃升，并列至八大产业。
将物流升级为集团产业板块独立运作，为集团“极速”发展提前备好了粮草。在人员保障、基地储备、网点支撑、合作伙伴协同等方面提前储备。同时，基于苏宁近三十年的零售经验以及IT信息化技术积淀，谋划设立苏宁科技集团，进一步推动企业能力的社会化输出。
这样的升级，不仅服务内部，未来也会开放赋能第三方，将成本项转变为盈利项。
升级为独立版块后，苏宁物流将强化自身“服务提供商”的角色，并且它的开放将从两个维度提振整体业绩。一方面，能够吸纳更多的订单，有助于放大规模效应，降低订单履约成本。另一方面，作为服务提供商，第三方的物流费用，还会助推苏宁，将物流从成本项转为营收项，增加其对整体营收的贡献。
那么八大产业协同，则是以更高阶的生态模式，降维打击了单业态的低阶商业模式。
企业多业务协同，无疑是更高层次的商业模式，全球零售巨头亚马逊正是在布局帝国化的生态系统中加速奔跑，才立于不败之地。
除了电商业务，贝索斯还建立了多元的生态体系。第一层是内容生态，不仅实现了对电子书产业的垄断，还对音乐、视频、影视和娱乐等数据内容进行 渗透；第二个层是消费电子生态，包括：kindle、平板电脑、智能手机fire、智能音响等，使硬件与内容 关联；第三个层是基础设施布局，包括仓储物流、AWS云服务等，降低第三方的进入门槛，并吸引其加入生态，使之更繁荣健康。
在此基础上，亚马逊形成了对竞争对手的多维度综合攻击，在多个领域立于不败之地，令其同行难以望其项背。
有亚马逊的生态圈珠玉在前，苏宁八大产业协同效应的可行性不可小觑。
苏宁依托八大产业，同样可以构建一个苏宁易购、置业、金融、科技、物流为主的智慧零售生态圈。以主生态作为产业链核心价值高地，拉动文创、体育、投资等产业一起储备能力池。从而形成共赢生态圈，彼此协同与赋能，使池子里的每一位成员都可受益。
四、苏宁“造极”与“超级用户思维”不谋而合，核心是深耕用户体验、优化经营链条
张近东首提“造极”理念，即以极客精神、极物标准、极速状态赢得用户的口碑。
所谓极客精神，体现在思维、技术以及前瞻性的创新上，尤其是在数据运营、技术开发、IT运维、产品设计、项目策划等方面，要展现出匠心精神。
对于极物标准，则是“要聚焦用户体验，只有大家都喜欢的才叫极物”，在业态呈现、产品创新、页面交互、等与用户交互的各个环节，都要树立打造极致物种的追求。
而要达到极速，始终是先经营用户、服务用户，后销售商品。正如张近东所言：“用户的忠诚度是买不来的，最有价值的用户是靠服务和口碑赢得的。”所以，一旦获得了用户，“极速”发展一定是水到渠成的。
“造极”的提出，从当前商业环境可见一斑：流量红利消退，深耕用户体验的能力成为下半场的企业核心竞争力，靠极致的产品与服务体验去赢得老客信赖，并产生口碑效应驱动新用户增长。
此概念提出，与其说是踩住了时代节奏，不如说是张近东深谙了当下的商业变化。以前瞻性的眼光，试图带领苏宁的智慧零售进一步腾飞。
四、结语
善弈者谋势，不善弈者谋子，谋十子不如谋一势。苏宁每一次战略升级迭代，都紧扣时代主题，并超前布局，其势汤汤，这次又是十年大谋局。
文：钱皓，盛丹丹亦有贡献。
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