文/庄帅
十年前提起国美，无不肃然；十年后提起国美，无不敬佩；现在提起国美，很多人不知如何评价。
或许十年前和现在提起国美的用词许多人能够理解，只是十年后提起国美的形容让人有些无所适从，引发争议。
敢断“敬佩”二字，这是对国美的理解和坚定的信念才能够在现在众人“不知如何评价”的环境写下这个判断。
我对国美的理解和研究是知道黄光裕是我们潮汕商人那天开始的，通过公开的、私下的信息知道国美为何能在十年前就成为中国零售业的老大；2010年之后国美遭遇一系列变故，包括电商势压之下，收购库巴网，基于我与原库巴网创始人的关系，更进一步了解国美在电商鼎盛时期转型维艰
7年时间，白驹过隙。正值年末，梳理国美的坚持和进取，似乎是一件显然有点浮躁中沉思的事情，这个过程或许也能够让我们在无人零售、新零售时代再次静下心来，透过国美的成长和转型，进一步了解哪些是零售业该坚持的，哪些又是零售业与时俱进不断进取的。
坚持与品牌商同生共长
供应链的重要性在所有参与零售变革的同行们中已经达成共识，这也能够解释清楚为何在阿里轻运营的平台模式下，京东仍然凭借重自营重物流的模式迎头赶上。这不仅仅是模式上的差异，更是对供应链理解和实践的巨大不同。
只是这种不同并不是创造出来的，而是电商企业借着前人的实践转变出来的，特别像京东曾经在线下开过实体店把国美和苏宁当作竞争对手的电商企业来说更是如此。
2004年的非典成为京东和国美、苏宁们的拐点。京东通过互联网的论坛、QQ群清货的方式意识到电商的巨大潜力，毅然决然关闭线下8家实体店，全面转战电商并获得高额融资（今日资本2000万美元），然后蛰伏4年多在2008年开始发力自建物流之后，与不断增多的网民、阿里淘宝和天猫轻运营模式带来的电商黄金时期，获得快速成长。
但是2007年时的国美却已经是零售业的巨头，国美成长为巨头的历史实际上也是中国家电品牌强大的历史，成功击败来自日系和德系、美系家电品牌的竞争，成就了TCL、海尔、格力、美的等中国知名品牌，这个过程国美自然功不可没。
无论是国美成为零售巨头的时候，还是在电商冲击下的转型期，坚持与品牌商同生共长却是不变的核心。
这个部分也是供应链最为关键的部分，这一点京东算是国美的学徒。
阿里的淘宝和天猫却走了一条相反的道路，随着淘品牌们的纷纷倒闭，天猫全面进入扶持国际品牌期。到了这个阶段，也让许多品牌商清楚阿里系并不是一家真正意义上的零售企业，而是互联网的营销、广告、媒体平台，以流量采购和分发为导向，以资源整合为核心，无数做实业做实物的品牌商、合作方成为平台的“打工者”，贡献才智和利润，成就了市值千亿美金的大阿里。
原来和国美同生共长的品牌商们，在“流量平台”的电商模式下，也只好纷纷转型，像我熟知的海尔在2012年和2014年间裁员几万人，壮士断腕，全面向平台企业转型。现在还有多少人关注海尔出的新产品？像海尔这样的知名家电品牌，却不再被消费者乐道其产品时，是福是祸！？
阿里确实赚钱，利润确实很高，互联网的平台型企业确实制造了炫目的光环，可是作为品牌商难道不应该是在平台的帮助下，不断研发创造更好的产品吗？
阿里的流量分发的互联网赢利模式被包装成为电商，现在又被包装成了“新零售”，在个人卖家无法投入更多广告费用推广产品之后，开始让有更多钱的工厂或公司建立淘品牌继续掏更多广告费投入到阿里，淘品牌无以为继之后，又将逐利的目光望向了财大气粗的外资品牌，在外资品牌看透其本质的情况下，只好再制造让人更为目炫的“新零售”概念，以资本+技术的手段锁定线下实体店。
这一切的努力都是以流量分发为核心，获取品牌商和零售商的更多广告营销投入成为其利润，最终的结果就是不断出现“劣币驱逐良币”的现象。
这样的商业逻辑也难怪有人感慨和质疑——“阿里的十年，是中国品牌商倒退的十年”！
其实这并不是阿里的错成就了京东、国美的对，这只是企业赢利导向的差异，品牌商自我学习能力也在加强，自身也在进化。
我们能够欣喜看到像小米、锤子、华为、OPPO、VIVO等品牌商逐渐加大自有销售渠道的建设，通过加强以自营为主导的国美、京东的合作降低销售成本和销售风险，不再以低价+高流量作为主要的销售模式，而与平台深化供应链合作，数据共享之外，还在产品研发、品牌建设、服务提升 对接。
京东还只是线上的部分，而国美在坚持与品牌商同生共长上还有线下实体店最为坚实的基础作依托。
这一点国美并没有随着电商或者所谓“新零售”的炫目光晕而迷失自我，仍然坚持让品牌商提供高性价比的产品，同时还保证有利润持续进行研发投入，开发更多更好的产品提供给信任国美的消费者。
而不是品牌商没有广告营销投入即转向另一批品牌商，不断收割成长自我的商业模式必定走向没落，哪怕现在如日中天！
坚持销售与服务一体化
供应链的“供”就是零售企业的招商采购能力，和品牌商的关系息息相关。真正做零售的企业都会珍惜品牌商并且不断让合作的品牌发展壮大，就像沃尔玛和宝洁、国美和海尔，现在京东和华为、小米……
那么“应”就是响应的能力，也就是销售能力和服务能力。
电商前十年的发展是快速的销售能力，因为图片+仓配的模式让销售效率更高，成本也更低，对于标品的销售更是如此。
这样的模式使得阿里建立的淘宝和天猫具备了强大的销售力优势，虽然在后端服务广受诟病，仍然无法阻挡来自价格和推广带来的销量增长。
当然，还有技术优势带来的“虚假繁荣”，刷单这样的事情在线下实体店也有，只是雇人到店里排队购买，然后再返回店里这样的流程和成本比起电商平台的操作来说，显然高太多太多。
这样的“虚假繁荣”让海外上市的电商平台获得更多资本青睐，然后再通过资本手段获得真正的繁荣，然后再制造新的“虚假”。周而复始，似乎无往不利！
但是消费者在“升级”，而且服务的品质造不了假。
这个时候无论是京东的自建物流，还是国美坚持实体店+线上仍然是销售与服务的一体化赢得高度认同。
早在1999年，国美加大服务力度，推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施。这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”。
业界之所以提及国美，会不知如何评价，因为国美一直以来在零售商的销售与服务的坚持，始终将国美当做“王者”，特别是现在早已不是对标苏宁，而是世界级的零售巨头像亚马逊、百思买、沃尔玛等这些真正的零售商，希望“王者归来”！
坚持创新经营
有人可能觉得分析“创新经营”有点老生常谈，可我却觉得创新二字在真正的零售商身上是难能可贵。
真正认真思考零售业的创新，再比对现在电商平台所谓的创新，或许对“难能可贵”能理解得更透彻一些。
早在1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。这个模式让中国家电品牌商销售成本降低最低，不仅能够开打与日本家电品牌的价格战，还能够不断投入创新研发不断推出新的产品。
现在在所谓“新零售”的概念下，提到的更多的创新实际是“新技术”带来的创新，经营上的创新很多却停滞不前，而且许多的“新技术”并不是以人为本，却要人们在消费过程中付出更多的成本。
例如电商的搜索和分类，庞杂的不经筛选的品类和产品，让消费者浪费更多的时间在选择上，浪费时间还会买到假货和次品，电商平台还永远是一副无辜受害者的样子，哭嚷着“假货问题是国家的事，我们也很无奈”！
这样的态度为何还要把自己定义为“零售平台”，选品和保障品质本就是一家真正的零售商该有的责任。这一点不仅沃尔玛清楚，亚马逊清楚，国美、京东也清楚，所以这些真正的零售商不会对假货坐视不理，更不会因为出现假货而有所推托，因为真正的零售商并不需要假货来投放广告赚钱！
例如无人便利店的识别技术，在不成熟的情况下推向市场，让消费者同样花更多的时间、付出更多的学习成本，却得不到更好的产品和服务。
如果技术创新不能给消费者带来更多的便利、更好的产品、更周到的服务，那么这样的创新没有什么值得大肆宣扬的。
国美坚持的创新和国内外真正的零售商是一样的，那就是在供应链管理、消费者服务、线上的平台运营、线下的实体店经营进行有效的创新，这种创新看似不起眼，例如门店即买即走的便利性和导购人员的专业服务、送装一体化、社交电商返利模式等，并不是“炫技”的创新方式，却让几百万人参与其中，成为美店店主，成为国美死忠。
不仅是消费者，还是经营者，成就自己的同时成就平台，这个过程国美做得润物细无声，却成功获得“重生”。
三大坚持让国美或许只是淡出了一些“专家”的视线，却留在了品牌商和消费者的手里和心里；
三大坚持让国美这家真正的零售商在炫技的所谓“新零售”平台实则为营销平台的纳斯达克上市公司面前处变不惊；
三大坚持让国美更加清楚自己是谁，自己接下来该做什么，做成什么样……
战略上的进取
我清晰得记得在2012年前后电商大热的时候，不断有专家抛出“实体店必死”的论调；同样清晰地记得2016年移动互联网大热的时候，仍然是这批专家们抛出“电商已死”的论调。
所幸的是，谁该死谁该活得长久并不是专家们说了算，而是消费者！真正的零售商是了解消费者的需求所在，并不是矫枉过正，更是不偏激行事。
国美在舆论叫嚣“实体店必死”的环境下，并没有放弃实体店的持续经营，而且做到了持续增长和盈利；国美在电商已死的背景下，仍然创新“社交+商务+利益共享”的共享零售新模式，以美店、美信、商城、美媒等核心产品，连接国美的平台、技术、供应链优势，共享给所有用户。
11月30日，国美零售(HK.00493)发布2017年1月1日至2017年9月30日止业绩报告。据悉，这是国美零售首次对外正式公布GMV数据报告，也是国美对于新零售布局未来发展的信心展示。
报告期内，国美线上线下交易总额(GMV)达人民币943亿元，同比增长20%，其中线上GMV为人民币342亿元，共享零售GMV达10亿元，移动端 GMV同比大幅增长79%，占线上GMV的75%。
这些实打实（自营为主）的GMV数据是战略上进取所获得的。
从这几年来投入100多亿重金到互联网以来，国美逐渐明确了“家.生活”的新战略目标，以共享零售的开放姿势，以中国数以千万计的家庭为核心单元，结合国美在多品类经营的能力，从家电服务扩展到家庭生活的更多服务，线上和线下都是去中心化的方式，通过品牌商销售效率更高、成本更低的自营模式全面变革。
未来十年的国美，我们再提起，除“敬佩”二字之外，恐难找到更加恰当的形容词来描述战略进取带来的变化。
技术上的进取
技术不是被“炫”的，而是被“用”的！
这是技术上的进取心，拥有这样的心态，技术的投入不只是简单带来流量，而是真正服务于品牌、消费者和合作伙伴。这一点所有真正的零售商都能深刻认识到，所以像国美、京东、沃尔玛、亚马逊并不会因为流量红利结束而焦虑，甚至是像腾讯这种产品为王的公司，焦虑的不会是流量。
反而是阿里无时不刻在提及流量红利已失，焦虑之心路人皆知，买买买的背后图谋的都是流量获取和快速变现的野心。
这没有错，但是这不长久。
国美在互联网的技术投入并不单纯是流量获取和变现，这一点和亚马逊、沃尔玛甚至京东在技术的投入并无二致，只是国美在不断找到一条更适合自己的路，这条路找到后，技术上的进取就加速了。
国美于2014年6月成立了北京国美大数据技术有限公司，不断通过加大技术投入，以实现链条伙伴之间的交易协同、物流协同和财务协同，从而在供应链管理、财务共享等，研发的产品涵盖AR/VR、供应链、大数据、云网络、电子报销等众多领域。
目前，国美供应链管理云平台主要服务于国美零售供应链上的3万家供应商，其中活跃供应商达上万家。服务范围覆盖国美零售、国美通信、安迅物流、国美互联网等国美控股旗下产业公司。供应商可以通过国美供应链管理云平台的开放子系统，自助获取、对接数据的平台，从而共享主数据、订单、物流、财务、报表和云服务技术。
国美财务共享平台，是一个基于国美各产业公司架构进行财务交易、财务管理业务的集中化、自动化、标准化的处理平台，不仅可实现对费用报销、项目、资产采购、在建工程、装修等企业活动的全流程管理，也能协助企业实现费用、总账、资金、收入上的共享。
平台最核心的功能是开发了主数据、流程、单据、凭证四大引擎，实现了数据自动集成、表单可视化的配置，流程拖拽式操作，凭证自动生成这四大功能模块，足以支持共享60%-70%的业务需求。
供应链云平台和财务共享平台都是国美在技术进取的成果，也是真正的零售商甚至供应链核心结合互联网技术构建的基础设施。
“炫技”的企业喜欢在前端宣扬自己技术的投入和成果，“用技”的企业则不断夯实后端基础设施建设。
无论是曾经王者的国美还是即将王者归来的国美，作为一家真正意义上的零售商，无论是喧嚣的电商时代，还是炫技的“新零售”时代，能够清醒、清晰地知道自己该坚持的是什么，又该如何进取发展，这些才是所有品牌商、零售商们敬佩国美的原因所在！
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