10月30日晚，海尔公布了三季报。作为白色家电领域的全球领军品牌，海尔再次向行业递上了一份优异的成绩单。财报显示，海尔营收1192亿元，同比涨41%；归属母公司净利润57亿元，同比增速48%；经营活动现金流净额142亿元，同比增长186%。
皓哥还发现一个重要细节：海尔前三季度的海外收入507亿元，占比高达43%。可见，海尔已成中国企业全球化的第一梯队代言人了。今天跟大家扯扯海尔的全球化模式，它的全球版图到底是如何一步步实现的？
一，家电行业高手如林，海尔多年运筹帷幄终踏出一条“全球化”之路
家电市场暗潮汹涌，很多企业都在布局“全球化”，都在说“全球化”，为何唯独海尔得偿所愿，真正实现全球化了呢？
其实，判断一个企业是不是真正全球化的标准主要包括海外自主创牌能力、全球化的研发实力、本土化需求满足能力、创新产品的原创力四个方面，海尔将这四个方面做到了顶级。
海外自主创牌能力：海尔选择了一条正确的自主创牌战略。
从1984年砸冰箱事件开始，海尔便表现出超前的品牌观念。不仅成为中国企业界质量意识的启蒙，也让企业意识到品牌的重要性。
当时，多数企业看到短期创汇的巨大利润，纷纷投身ODM、OEM的浪潮中，但是海尔始终坚持“自主创牌”，即使短期内得不到创汇利润，海尔也坚持以自有品牌出口。通过整合海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、卡萨帝、统帅、日本AQUA等品牌，海尔形成了一个“世界第一家电集群”，为中国品牌的全球化做了“自主”标签的示范。
三季报显示海外的多品牌运营收益明显，海外收入高达507亿元，占据青岛海尔全球总营收收入的43%。更引人注目的是，海尔家电业务全球收入近100%来源于自有品牌。
全球化的研发实力：依托“世界研发部”率先抢占技术制高点。
海尔成立之初，靠着从德国利勃海尔（Liebherr）引进的电冰箱生产技术，在国内市场站稳了脚跟。如今，海尔实现了从“技术引进”到“技术输出”的转变，技术交易额已突破10亿元，可谓青出于蓝而胜于蓝。
并且，在中国家电领域的标准制定当中，80%以上的国际标准提案和国际标准专家来自海尔，彰显其定义行业标准的野心。
据统计，海尔累计获得过14项目国家科技进步奖，涵盖了芯片、制冷和节能等产业链核心环节；还是获得海外专利最多，且唯一通过专利池运营，为公司创收的中国家电企业。
本土化需求满足能力：三位一体本土化为当地用户提供个性化产品。
以巴基斯坦市场为例，2015年，海尔针对当地的着装特色，开发了12KG能洗当地人大袍的洗衣机；2017年，通过深入调查当地的家庭结构、居民体型，还研发出了适合巴基斯坦家庭人口及身高的宽体冰箱。另外，针对当地气候特征，海尔甚至设计了第一款直流变频空调。
可见，海尔不仅专注技术研发，更着眼于将新技术更好地为用户需求而服务，追求的是以消费者体验为中心的指导思想，力求通过技术进步，来推动全球用户体验的提升。
创新产品的原创力：利用成熟的供应链体系把控品质，保证产品处于全球顶尖水平。
在海尔众多的产品检测实验中，皓哥对其中一个印象尤其深刻。海尔洗衣机高速运转时，其产品机身仍然可以稳稳立住一枚生鸡蛋，运转的稳定性可见一斑。
值得强调的是，高品质的支撑点仍落脚于先进技术。正如海尔品牌对外宣称的那样，“原创科技带动品质革命”。比如，在今年年初，海尔冷柜开启了全球品质节，凭借首创的智能风循环系统等科技，把冷冻速度加快30%的体验推荐给全球用户。
相比其他竞品始终在基础功能上玩“微创新”，以技术为产品驱动力的海尔，可谓一骑绝尘。
本质上，海尔通过自主创牌，成为中国唯一一家真正的全球化企业；通过全球研发和技术驱动，定义了品类标准，形成了以用户体验为中心的产品设计理念，并推动了产品品质升级，真正践行了“技术是第一生产力”的老话。
二，为布局全球化，海尔都做了哪些功课？
其一，海尔全球化的玩法，属于全产业链布局，真正实现从研发、品牌以及售后全流程体系的 本地化。
过去，中国制造给人一种低附加值的刻板印象。不少企业在全球化的产业链分工中，处于“微笑曲线”的中间底部区域，话语权偏弱。
而难能可贵的是，在海外市场，海尔属于全产业链 布局，研发、销售、品牌全流程体系都是本地化了。以日本市场为例，海尔在日本创建了冰箱、洗衣机研发中心，并且搭建了完善的当地化售后体系，实现了研发、营销的本土化运营。
深入腹地的研发，使海尔能更游刃有余地采用缝隙市场策略，找到市场盲点。例如海尔为日本高收入单身女性，设计了一款“个人洗衣间”，满足该小众群体的特殊洗衣需求。同时配合本地化营销，一气呵成，使该产品在日本迅速走红。
其二，海尔还通过差异化的国际并购，实现海外资源的快速扩张和整合，覆盖了高端系列的顶尖品牌。
说起并购，去年海尔55.8亿美金收购GEA，可谓轰动一时。此后，海尔坐拥整合海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、卡萨帝、统帅、日本AQUA等品牌；完成了从“世界第一白电品牌”到“世界第一家电品牌集群”的跃迁。
当时竞标的对手中，不乏三星、LG、美的等觊觎已久的巨头，但最终花落海尔，既在意料之外，也在情理之中。究其情理，我们认为海尔突围收下GEA的关键在于：一方面，两家企业文化价值接近，都有很强的与时俱进的DNA，也都致力于从传统家电品牌转型为以消费者体验为核心的家电平台。另一方面，收购后，二者能在销售网络、采购、研发等多环节实现协同增值。
通过并购，海尔完善了品牌矩阵，全面覆盖日系、美系、欧系等多个主流品牌，也满足了客户多元化需求。
拿在超市里买饮料来说，有的人偏爱某款高端果汁，有的人习惯喝矿泉水，还有人对茶水饮料情有独钟。大家在购买时，自以为是在不同的品牌间做甄选，其实这些门类众多的饮品，都是少数大公司旗下的子品牌。
同理，海尔通过并购，也完善了自己的品牌矩阵。无论客户是钟情于日式风格，或是偏爱美系，还是想尝试欧系，海尔都能满足，将“众口难调”的客户收归囊中。
凭借全产业链布局、国际并购以及搭建品牌矩阵，海尔的全球化布局已远超格力、美的等同类家电巨擘。据欧睿国际统计，中国白色家电产量占全球的49.1%，但在海外，中国品牌只占2.89%，而这其中，海尔一个品牌就占了86.5%。
三，分析与展望
全球布局的海尔，正不断加深全产业链在全球范围内的 协同，促进跨境资源整合统一,形成采购、供应链、研发等多环节的规模效应。据招商证券家电研究报告显示，通过对GEA的并购，未来三年海尔在采购上有望累计节省20亿成本。
同时，其以开放式的创新理念，将旗下高端品牌的资源聚合到统一平台上，实现1+1>2的价值重塑，从而更好地满足全球用户的个性化需求，发挥整体协同效应。
例如，海尔融合GEA美国百年工艺，推出的5头燃气灶，就是中西研发资源共享的典型代表。相较传统2头灶，5头灶不仅灶头增多，在分区设计上也更全面。融贯中西的5分区设计，将中式爆炒、煲汤与西式煎烤结合，让烹饪效率提升了2.5倍，时间节省了60%以上，10分钟就可以烧出6道菜，简直是让你瞬间变身大厨的节奏，充分满足了本土用户的多元化需求。
通过构造生态链，海尔实现了关联销售，对用户进行 绑定，提高其迁移门槛，加强了竞争壁垒。
一旦用户购买了海尔的冰箱、燃气灶、洗衣机等产品，生态壁垒就开始显现。毕竟，如果你再买别家的产品，无法实现跨终端的数据打通，你的迁移成本就会随着品类的叠加，越来越高。在美国市场，海尔已形成了海尔、斐雪派克和GEA在内的三大品牌矩阵，为美国用户打造了覆盖13个成套家电品类的完整生态，协同满足不同圈层的用户的个性化需求。
你会发现，在海尔统一的智慧连接生态链内，用户会更倾向继续选择其产品。这进一步提升了海尔产品的用户渗透率。在未来的物联网时代，谁掌握了丰富的场景数据，谁就更可能在产品迭代和用户体验提升上抢占先机，从而进一步加强自身企业的竞争力。
长远来看，海尔的全球化，其实是中国民族品牌屹立于世界之林的一个缩影，越来越多的“国货”，正大步流星地走向一个属于自己的时代。这也势必启发更多的优秀中国企业，借鉴其模式，更稳健地杨帆出海，从而在全球激烈的市场竞争版图中扮演更重要的角色。
一百多年来，西方发明了划时代的家电产品，让人们的生活发生了翻天覆地的变化。1858年，美国人史密斯制成了世界上第一台洗衣机；1918年，美国KE-LVZNATOR公司设计了世界上第一台机械制冷式的家用电冰箱；1902年，被称为制冷之父的英国发明家威利斯·开利博士设计并安装了第一部空调系统。
然而，很长一段时间内，以GE、西门子、索尼为代表的家电品牌风头无两，国产品牌却更多是扮演跟随者的角色。
如今，以海尔为代表的中国民族品牌，凭借多年的内功修炼，在定义品类标准上，走在了世界的前沿。在家电市场这片没有硝烟的战场上，我们固然欣赏国际一线品牌的技术创新与匠心，但我们更乐于见证，有越来越多的“国货”崛起，带着中华文明的DNA，缔造一个新的时代，延续一份情怀和精彩。
文｜钱皓
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