国庆日这天，《焦点访谈》为何会选择海尔？

央视《焦点访谈》在10月1日播出了一期名为《这五年：创新驱动促我行》的节目。节目以中国标准动车组复兴号、旷视face++、海尔作为案例，讲述了中国标准动车组复兴号研发人员沙淼、旷视face++创始人印奇，海尔CEO张瑞敏的创新理念。

节目最后谈到，这三个故事中，有个人创业者，有传统企业的掌舵者，也有大国企的研发人员，虽然所处的位置不同、角色不同、领域不同，但他们有一个共同的特点，就是创新求变……要转型升级、立于不败，就要靠科技创新、产品创新和管理创新。

《焦点访谈》为何会把海尔作为创新案例进行介绍，还是因为海尔具备代表性，这个制造业企业不仅仅在互联网转型上有所建树，在企业管理思想以及中国企业在“无人区”的探索上都体现了新时代的特点。

传统制造业企业互联网转型的典型案例

国内这些年来，实体制造业企业正在面临挑战，企业经营者非常强烈的焦虑感。制造业企业的经营者受到了互联网的洗礼，却不知道到底如何应对。

过去中国传统制造业企业都有非常严重的“互联网恐慌”，无法理解到底要如何适应互联网带来的商业变革。以至于很多企业在变革过程中做出了很多饥不择食的错误决策。

中国40、50岁的一代企业家是改革开放浪潮中崛起的一代人，他们是当年改革红利的受益者，面对时代浪潮他们靠着胆量和气魄造就了一代人的成功，但在互联网浪潮来袭之时却显得慌乱，甚至有些不知所措。

海尔却是中国传统制造业企业转型成功的典型案例。海尔CEO张瑞敏作为老一代企业经营者，面对互联网浪潮有着自己的理念和主见，这对很多40、50岁的年轻一代“正当年”却陷入“互联网恐慌”的企业经营者来说，具有很强的示范意义。

海尔的互联网转型有一套自己的思维逻辑，也就是“人单合一”。

何为“人单合一”？也就是从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革，在探索实践过程中，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。

在“人单合一”的的逻辑下，海尔的互联网转型无论是产品创新还是技术创新，都是围绕“人单合一”来展开的。

反映在产品和技术上看，这次《焦点访谈》节目中给出了很多人单合一的具体解决方案。

比如说U+智慧生活解决方案，为用户提供智慧生活的一站式解决方案；通过物联网的方式串联起人、家电、服务，为用户提供个性化的生活家居解决方案；比如说海尔的智能制造云平台，对企业的产品设计和制造体系进行改造，把生产者和消费者结合在一起，基于云计算与工业互联网了解用户需求，生产试产需要的产品。

这些具体的解决方案，都是制造业企业转型中比较契合实际的做法，它不仅仅适应了当下中国的“供给侧结构性改革”潮流，而且在互联网转型过程中也非常接地气。

海尔管理创新正在成为中国企业的标杆

之所以会取得这一系列的成绩，还是因为这是基于海尔的管理创新所形成的。

这次“焦点访谈”的节目中，为何会选择把海尔和旷视face++、中国标准动车组复兴号这三个看似截然不同的案例放在一起？实际上是因为，这三者所代表的创新维度各不相同。

某种意义上看，三者分别是点、线、面的创新的代表。如果说，旷视face++的人脸识别技术是“点”的产品创新，中国标准动车组复兴号是“线”的技术创新，那么海尔“人单合一”模式则涉及是“面”的管理创新。

点和线的产品创新、技术创新，往往是线性的逻辑，可以用正向的思维去思考。这两类创新往往是不存在太多争议的。

涉及是“面”的管理创新却是非线性的，它很有可能会导致公司现阶段的收益受到损害。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森曾在《创新者的窘境》一书中提到一个理论，叫做“合理性遮蔽法则”，也就是说，颠覆性创新往往最早出现在大公司，但常要为主营业务的增长让路，结果扼杀了在非主营业务上大放光芒的机会。当时代被时代颠覆，或者两个时代相交时，在上一个时代所有正确的决策全部成为下一个时代被颠覆的原因。

2015年，张瑞敏在一次内部演讲中曾引用克莱顿·克里斯坦森的“延续性创新”和“破坏性创新”理论（延续性创新只不过延续过去的路走，而破坏性创新则要找到新的路；破坏性创新对企业来讲就是两个结局，要么成为破坏者，要么被破坏）说，希望海尔成为旧模式的破坏者。

但是，管理创新不仅仅需要企业内部产品创新和技术创新作为支撑，而且需要协调是用户、员工、企业之间的关系。企业转型，首先需要管理模式进行转型。管理模式的变革才能推动企业组织以及业务落地的变革。

正如这次节目中谈到的一样，海尔一开始的变革并未受到外界认可，变革一开始在财报上并没有带来很好看的数字。但是随着变革深入，海尔顶住压力才慢慢迎来了变革的成绩。

中国企业需要勇于探索创新“无人区”

就像中国标准动车组复兴号一样，海尔是中国企业、技术跨入无人区的典型代表。

对中国很多企业来说，跨入“无人区”意味着恐慌，意味着失去方向。过去中国企业可以安心跟在国外企业后面，进行企业经营、技术研发，虽然无法做到全球顶尖，但是这是最安全、最舒适的做法，对企业来说，不但避免探索的风险，也能降低企业运营的成本。

但随着中国企业所处的环境越来越独特，中国市场的竞争越来越激烈，安享“追随战略”，越来越显得不现实。以互联网行业为例，过去学硅谷可以“一抄一个准”。2012年左右，在中国互联网甚至存在一个说法：中国互联网抄硅谷。

但是回看今天的互联网行业会发现，已经鲜有直接照搬美国的项目。甚至没人再提“复制硅谷”这个概念。

翻出今天美国估值在100亿美元以上的独角兽8强，且不说你几乎见不到谁说要做“中国的Palantir”、中国的“WeWork”、中国的“Pinterest”。甚至中国过去不下于50款学习Snapchat的阅后即焚社交产品都已经死亡。

李彦宏在今年百度夏季年会上曾指出，“世界正在从Copy To China变成了Copy From China。”这种案例不胜枚举，美国互联网公司学习中国模式，正在成为一个非常普遍的现象。

中国企业需要有更深的思索和更大的担当，去“无人区”探索出适合自身模式的方案。

海尔首席执行官张瑞敏曾对财经作家吴晓波说：“我们已经在全世界找不到对标公司了。”海尔正在进行的转型，从组织架构、产品结构乃至研发体系上进行彻底开放型革命，在迄今的工业史上，还没有发生过。

海尔所做的创新恰恰是工业史上尚未发生过的。

过去的几年里，整个以BAT为代表的消费互联网几乎达到顶峰，但实际上真正的新经济的大幕才刚刚拉开。如何利用互联网组织业态的方式、互联网精神来去重整各个产业链，推进企业内在改革、效率提升，影响整个社会，如何通过新的生产生活的方式的改变去驱动新的经济增长动力，这是更多在实体制造业企业需要思考的问题。

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