文 | 穆楠
从2年前开始，电商巨头们就开始不断把传统零售装进自己的「购物车」：
- 2014年，阿里54亿元入股银泰百货。
- 2015年，京东43亿元入股永辉超市，后者是中国超市中最好的生鲜供应商。
- 2016年，阿里巴巴入股三江购物，其为浙江知名连锁超市之一。
- 2016年，京东与沃尔玛宣布超过200亿规模的重磅交易，自此京东引入重要股东沃尔玛、拿下了1号店商城，将「Sam’s Club」山姆会员商店搬至线上，一系列合作正式拉开帷幕。
- 2017年初，阿里发起对银泰的私有化，此次阿里完成控股，银泰正式退市；几个月后，阿里向易果生鲜收购联华超市18%的股份，成为联华超市第二大股东。
- 2017年6月，大洋彼岸的 Amazon 亚马逊也瞄准了线下零售，137亿美元收购天然有机食品商「Whole foods」全食超市。
- 2017年7月，京东与沃尔玛达成「三通」合作，从用户、门店、库存三个方面全面打通线上下资源，宣布推出「8.8」购物节，抢占 618 与双 11 间的窗口期，此前，沃尔玛10个月内曾两次增持京东股票，加大合作力度。
全球最大的三家电商的举措，意味着线上下融合的大趋势已经再明显不过，这其间，企业家们也纷纷为趋势摇旗呐喊，刘强东提出了「第四次零售革命」，马云喊出「新零售」，贝佐斯依旧每年写一封风向标性质的「致股东信」。
可以看到，电商的对于传统零售商交易标的大多集中在商超百货领域，一方面是市场空间广阔，互联网的渗透率相低，比如生鲜电商的渗透率不到3% ，远低于3C家电服装等领域，市场上还没出现一家独大的垄断性巨头，这就存在吃下多数市场的可能；另一方面，商超百货单价低，频次高，对供应链、库存管理等有着更高的要求，否则几乎是无利可图，电商的线下把控能力有很多要学习的东西，所以，资本合作是最佳路径，所以我们看到，线下零售商就这样被安放到了电商的「货架」之中。
一系列动作背后，电商与线下零售的边界已经越来越模糊，大佬们都试图从自身优势出发，期待获取更多资源，进而完成边界转换的软着陆，不过受限于自己的基因和能量，它们「着陆」的方式却各有不同。
1，京东：线上下融合背后是零售基因
从最近的京东与沃尔玛合作说起，其业务融合是水到渠成的事，一年前，双方就开始通过持股——资本市场中最牢固的合作方式越走越近，业务层面上的交叉与补充也不断显露出来，最开始，是1号店的重新定位，专注品类的地缘优势，成为了京东商超消费品体系重要补充；山姆会员商店的加入则大幅提升的京东平台上的海外商品品质和SKU，前两板斧过后，双方更为 的融合正式开始。
从公布的消息来看，京东沃尔玛提供了一个线上下融合的「三互通」范本，这个案例给电商+零售的结合给出了大方向，具体来看：
1）门店互通：
京东在全国按区域划分7大物流中心，几百个大型仓库，超过6900个配送站点，沃尔玛在全国有超过400家线下门店。从过去数据看，沃尔玛门店已经入驻了京东到家平台，半年来在京东平台线上销售额增长了4倍，平均送达时间缩短到1小时内，门店打通基础已经完善；京东近期将在沃尔玛门店设立快递自提点，补充更多收货选择和自提解决方案；
从门店互通也引伸出了商品资源的互通，这块主要是沃尔玛通过跨境直邮的方式增加单品数量投放到京东平台，可以看做零售「供给侧」改革，未来也会成为双方重点发力的方向。
2）库存互通：
库存管理对于零售企业来说是重中之重，目前沃尔玛与京东已经实现了线上线下库存信息共享与商品存量打通。消费者在京东平台下单某商品后，如果系统判定商品从沃尔玛的门店进行配送为最优路径，后台订单管理系统会下发指令给到对应的沃尔玛门店，随后由沃尔玛门店的工作人员进行商品出库及打包，同时京东快递也将在每天指定时间去沃尔玛门店提取商品并进行配送。这一过程极大提高了配送效率，优化了配送路径，也提升了沃尔玛商品的库存周转率。
库存互通，是双方在供应链和后台技术的 探索合作。这也映射出刘强东第四次零售革命的中的「基础设施」论——即信息流、商品流、资金流都会成为水电煤一样的基础设施般存在，就这次合作来就是说，京东与沃尔玛的仓库、库存就已经融合了到一起，目前库存互通合作会在北上广深等六城展开试点。
3）用户互通：
具体是消费者在沃尔玛全国门店购物可领京东优惠券，凭优惠券可以低价抢购商品，这个近期主要针对于双方共同推出的「8.8」购物节来推广，事实上，在用户互通方面在618就已经初见端倪：沃尔玛全球购旗舰店在当日的销售额达到了去年双11日的4倍，山姆会员商店官方旗舰店的关注人数也接近70万；本质上，用户互通是京东的线上与沃尔玛的线下流量的相互转化实践。
在我看来，三个互通合作是个有标杆性质真融合而非玩概念，对于京东来说，可以进一步减少物流成本，提升物流效率，带来更好的用户体验；对沃尔玛来说，带来了额外的线上获客渠道，同时加快实体门店商品的周转率。
之所以称双方是线上线下「真融合」范本，其根本原因还在于京东与沃尔玛都为零售企业，差别是「基础设施」的外在体现不同，一个呈现在线上一个落地到门店，但本质都是仓储物流、供应链、品牌、SKU管控与用户体验，所以其合作的特色是：「易打通、落地快」。
2，阿里：「买买买」后还需时间消化
如果京东与沃尔玛、永辉之间的合作是加大基础设施的共享和协同价值，阿里对银泰、三江购物，联华超市的动作则更像是纯线上模式对线下实体的资本并购——272亿港币私有化银泰后，阿里持股达到75%，完成对三江购物、联华超市的入股后，也让阿里成为后两者第二大股东。
从运作节奏上看，阿里与银泰已经基本实现会员、支付和商品体系对接，下一步或继续和支付宝打通会员体系，目前银泰柜台上的大多商品都能在银泰天猫旗舰店购买，并做到线上线下同款同价，此外就是门店购物同时也可以选择线上快递服务。
入股联华超市后，传统超市希望依托阿里的数据分析能力合理安排库存，改善经营情况、降低成本，摆脱成本居高不下连年亏损的窘境，此前，阿里曾与联华超市最大股东百联股份表示将在大数据、业态融合、技术研发等六个领域展开合作，加强联华超市竞争力。
对「货架」上的商超们来说，短期内也很难改变成本结构，融合能为自身带来哪些价值，还要时间验证，比如最近几天联华超市的盈利预警公告显示：上半年将亏损400万-500万元，这家全国拥有3618家门店的超市，去年同期利润接近300万元。
阿里巴巴与三江购物成立的新公司将负责鲜生店线下门店服务，要深入商超模式，线上下融合是关键问题，阿里早已经意识到纯线上模式的弊端，进而也在这几年大力投入线下资源，「盒马鲜生」这是在这个背景下诞生，其与三江购物未来将产生更多的业务关联。
不过，先天依靠流量、过了多年舒服日子的阿里对线下的把控并没有预想的快， 在银泰百货CEO陈晓东看来，阿里私有化银泰之前，对接进展缓慢，尤其是会员通方面：
「不是难在技术，而是利益重新分配上，每个公司都把会员认为是自己的核心，双方在做账号打通时，基于商业的决定因素大于技术层面的因素」。
这其实恰恰也反映出了模式不同带来的「性质」不同——纯线上电商模式在完成了互联网上半场的跑马圈地后，再难以打开流量增长入口，鉴于商超品类的沃土有待开垦，必然要压重注入局，收购、入股等一系列动作也就在所难免，不过尽管现金充足财技高明，但面对陌生的线下战场时仍然需要有相当的时间来适应调整，这个窗口过不去，就很真正意义上做到「线上下融合」。
从这个角度来看，阿里有野心，有资金，短期内更注重资本层面的入局占地，不过在「买买买」过后，还需要时间消化才能转为自身的能量，所以会存在「方向发散，落地较慢」等问题。
3，亚马逊：上天入地，理想丰满
今年6月中旬亚马逊一笔137亿美金的交易成为其迄今最大的一笔收购，对象是在国内知名度不高，但在美国非常有代表性（常与沃尔玛等大型商超对比）的Whole foods 全食超市，后者主推天然有机食品，崇尚吃的更健康，客单价远高于普通超市，全美范围内铺设了400多个门店，选址也都坐落在美国高收入地区的黄金地段，总的来说，Wholefoods 就是高端消费的标杆。
137亿的价格甚至比当年谷歌收购摩托罗拉移动还高了12亿美金，不过业界都认为亚马逊捡了个大便宜：一方面，全食超市有着年160亿美金的销售额，自身有不少忠实用户；另一方面，1978年成了的这家老品牌因为在互联网渠道与新技术上的孱弱而倍受股东压力，亚马逊此时进入，不但大幅补充了自身的线下供应链和实体门店资源，也给了贝佐斯不少施展技术的空间。
不少人猜想，亚马逊将很快利用自己的技术来升级全食超市，有可能未来的 Wholefoods 都成为了「Amazon Go」无人零售店，彻底解放（或者叫淘汰）掉了收银员等职业，尽管亚马逊还没有落地实践，不过这个项目对于Amazon Prime会员、2小时送达服务、乃至Alexa语音助手都会带来不小的推动作用，另一方面，也给了商超领域的老对手沃尔玛、好市多等传带来不小压力。
事实上，亚马逊从早期的网络书店到现在零售巨头，走的也是一条线上线下融合的路径——它有着遍布美国的仓储物流，应用了无人机等科技工具，有着精通人性的推荐算法，以及长期以来贝佐斯所推广的「先打好基础设施做好用户体验再谈盈利」的「电商圣经」理论，这几年的动作也是贝佐斯的情怀的体现：Blue Origin 上天，Whole Foods 入地。
综上，我们可以看到国内的京东，阿里巴巴以及美国亚马逊在「零售大融合」时代的动作，他们有的走的更快，有的走的更远，但大方向都是打通零售的边界，或者未来几年后，商超将会有以更多的形式出现用户面前。
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