此“社区”非彼“社区”：社区银行的三重定义

作为意大利文艺复兴时期重要城市的佛罗伦萨因旅游广为国人熟知，除了瑰丽的建筑人文艺术，上点岁数的球迷可能还会记得意甲紫色军团的巴蒂。但佛罗伦萨的另一个名字“翡冷翠”却鲜少被人提及，相信去过或熟悉了解该城历史文化的人会更认可这一兼具信达雅的译名，据说出自新月派代表徐志摩的大作《翡冷翠的一夜》。为什么明显更好的译名少人提及，单纯音译名却流传广泛，其中可能有各种各样阴差阳错的原因。由此笔者联想到银行业曾经流行且现在依旧并不过时的社区银行，也是由于阴差阳错般的翻译认知误差，给中国银行业多少带来些误导。

社区银行的源头和发展历程

国内社区银行概念应该是直译自英语Community bank。Community有社区、族群的意思，翻译的中规中矩，并无不妥。社区银行这一名词在国内银行业掀起波澜应该是从民生银行推进社区银行战略伊始。做为一家以对公业务为主的全国性银行，民生应该是冀望在当时监管条件下，借助在中心城市高端社区快速、批量布设以自助银行为主的微型无柜台网点，辅以人工驻点宣传，快速切分优质个人客群。站在民生银行角度这一战略十分具有针对性，因为在该行以对公为主，网点数量相对少的条件下，社区银行战略有助于该行以低人工成本形式快速增加中高端个人客户市场份额。

在榜样的力量引领下，各家中小银行甚至是村镇银行都纷纷上行下效，祭起社区银行大旗，但做法与民生并无二至，就是快速、大量的布设自助机具网点，有的还辅以驻点员工提供咨询。一时间也是红红火火，好不热闹。但随之而来的问题也显而易见。本来业务范围就只有一地一城甚至一县的中小银行，经过多年经营，网点数量已经冠绝当地，主要居民集聚地区几乎都在已有物理网点的覆盖范围之内，大多数中小银行的社区银行战略说到底无非就是几十或者上百家自助银行的铺设计划，有的也建立起社区银行驻点团队。但来也匆匆，去也匆匆，在显而易见的投入产出比下，中小银行经不起太久折腾。

国外的社区银行是什么样？

作为一个外来概念，我们以美国银行业为例看看他们的社区银行是什么样。

首先社区银行的内容更加广泛，它可以是大型银行的业务条线（例如富国银行），在大型银行视角下，社区银行与零售银行是高度统一的概念主体，别无二致。

此外，社区银行也可以指代面向特定地区、特定族群、特定社团提供服务的中小银行。可以说美国银行业资产规模排名前十之外的银行都属于此类型的社区银行（例如在几个东部州经营的New York Community Bancorp，以及加州为基地专门针对华裔族群的华美银行等等）。在这一定义下的社区银行（中小型银行）自身涵盖对公、对私、投资理财等各项业务，不需要再多此一举的在个人业务条线下增加社区银行管理机构。

很显然民生银行是第一类。而国内大多数学习者是第二类，自身就是一家区域性社区银行。

最后，也是最核心的认知差异，社区银行更多的是一种获客理念、经营思维，而非一种僵化的业务模式。它可以是自助银行，可以是微型网点，也可以是常规网点。它可以在居民区，也可以在工业区，更可以设立在商业中心区。它可以只卖理财产品，也可以提供任何银行服务。它可以是有形的网点，也可以是无形的手机APP。社区银行决不是仅仅局限于民生银行的住宅小区驻人自助银行模式。当然民生的模式是非常适合自身现实需要的，但并不一定适合别的模仿者。

为什么国外银行会用社区银行的概念来替代零售银行？

与国内银行客户被互联网金融企业切分的局面相似，美国地方性中小银行在多年前就已经面临客户流失的威胁，大量美国连锁商业企业（不仅仅是超市）利用自身的流量优势，通过信用卡业务渗透到传统银行个人金融业务领域，也就是我们如今常说的切分长尾客群。以沃尔玛、Costco为首的连锁超市凭借客户引流优势，与VISA、Master、运通等卡组织联合发卡。对许多地方性中小银行信用卡业务形成冲击。

正是市场营销、获客的需要，社区银行理念由此应运而生。客户可以一周两周不进银行但大多数家庭每周都要购物至少一次。与抢走大量长尾客群的超市、大型连锁企业相比，区域性中小银行劣势在客户引流，优势在网点密度和便利性。社区银行经营理念正是利用便利性，将网点空间打造成周边社区居民公益性聚会、社交场所，把目标客户拉回银行。套用“互联网科技”企业常用的那句话，有流量才可能变现，没有流量就什么都没有。

社区银行就是在监管认可，银行自身可控（和与第三方机构合作相比）的条件下以非金融服务的形式将客户重新拉进银行最有效、最直接的手段。与昂贵的广告投入相比，社区银行服务带来的成本几乎可以忽略不计，但取得的社会效应和实际业务效果相对而言是巨大的、持续性的、难以被轻易替代的。并且在城市地区市民、居民也确实有这种迫切的需求。例如没地跳广场舞的大妈，陪孩子上辅导班的家庭主妇，不同兴趣爱好的社团成员等等。

如果不借助社区银行经营理念来运营银行，这类客群和银行的交集只会越来越少，没有大妈或主妇会选择通过点进银行APP商城来买便宜东西，也不会有人用银行端的社交工具来呼朋唤友。即便银行获得这些客户流量信息，十之八九也需要与第三方共享。而银行投入巨大成本装修，冬暖夏凉的网点却得不到有效的利用。

为什么会形成东施效颦的局面？

Community bank的翻译理解不准么？民生银行社区银行榜样做得不好么？中小银行积极学习先进有错吗？为什么每一个环节都不存在问题，结果却能谬之千里？产生东施效颦的现象，难道真的是橘生淮北则为枳？

笔者认为最终还是学习者自身心态出了问题，无论是最初的贵宾理财亦或是私人银行再或是社区银行以及之后的种种，学习榜样时的心态都是以结果为导向，希望找到快速发财致富的妙招。但殊不知所谓的社区银行榜样，以安快银行为例，直到现在也不过200亿美元的资产规模（还是在多次并购的基础上），放在中国根本排不上号。这让学生们情何以堪？懊恼失望之余既不敢说榜样不对，也不敢说自己学的不好，只得草草了事，继续搜寻下一个学习榜样。这其中确实有偶然因素（文化差异、认知差异等等），但最根本的还是学习者在经营指标重压下放弃了反问的权利，丧失了思考的勇气。榜样的力量是可以帮你成为一个好银行，而不是承诺给你一个大银行。

如何有效运营社区银行？

首先我们必须承认，这不是一个可以使小银行迅速做大做强规模的利器，更不应该成为监管（新设网点数量限制）套利的工具。对中小型银行而言，可以把社区银行经营理念看作个人业务应对互联网金融冲击的一种防御性手段。

其次，与自建线上渠道、或与第三方合作这两种获客方式相比，社区银行是银行能够自行掌控、没有增加任何运营成本且互联网金融竞争对手所不具备的优势。

再次，单纯流量概念无法满足银行各层级实实在在的考核压力。一些中小银行单纯看客户数已接近主要经营地区人口上限，看似没有必要思考客户流量问题，但这些名义客户中充斥大量社保、医保账户客户，除了账户里的一点存款，不会再和银行发生任何关系。与维护、竞标这些账户所付出的成本相比，贡献显得较为有限。

将低频客户转化为高频客户是社区银行经营理念的首要目标。大家在使用手机支付工具初期总会获得数额极小的红包奖励，这实际就是在诱导低频客户成为高频使用客户，当你开始频繁使用这一支付工具后，总会出现留存部分现金在该账户以备不时之需的情况，这就是将低频流量变为高频流量的目的所在。而红包也伴随你的频繁使用不知不觉的变少直至消失。

对中小银行而言，社区银行经营要做的就是以营业网点为中心，将周边人群重新集聚到网点来，这一过程不以产品为抓手，不以业务为前提。就是单纯的提高客户到访频率，就是要把营业网点开放给周边人群的公益性、社团性活动，剩下的事是水到渠成的。除此之外，我们还有更好的以不增加成本投入，提高固定资产使用率，能自我掌控且肯定能见到一定成效为前提的获客方式么？

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