李斌内部讲话：长期主义不是不做好短期执行的借口

11月22日消息，11月20日下午，蔚来创始人、董事长、CEO李斌以 “笃行，致远” 为主题发表了蔚来九周年内部讲话，并回答了员工提问。

据《第一财经》报道，提升效率、狠抓执行是李斌此次讲话的基调。“长期主义不是不做好短期执行的借口，马拉松的每一步都需要跑好。”

这背后，是李斌对竞争环境和公司现状的判断——未来几年的竞争强度只会增加不会下降，激烈程度会超乎想象，“做事情千万不要大而化之，大而化之在这么惨烈的竞争里面，根本不给我们容错空间。”

针对员工提出换电业务是否可持续经营的质疑，李斌回应称，换电是蔚来巨大的先发优势，目前已经到了面向全行业开放的时刻，明天就会发布第一家合作（即11月21日与长安的合作），后面还有4至5家在谈。

李斌认为，随着与长安等车企换电联盟建立、组织效率提升、第二、第三品牌发布，蔚来有足够的信心跨越资格赛最惨烈的赛段，赢得决赛的资格。“未来两年，我们手上有足够的牌可以打。”

以下是李斌当天讲话和员工问答的主要内容：

五年战略规划变为两年经营计划：赢得决赛的资格

当前我们面临的很现实的挑战是，高端市场油车转电车的过程比我们想象的要慢。这个事实背后，很多事情需要总结和反思。

接下来竞争的激烈程度将会超乎想象，其实今年大家就已经能感受到，很多同行都是直接7万、 10 万的幅度降价，很多都是负毛利在做，特别是一些纯电的同行。资格赛已经进入到最后阶段，我们现在的布局和方向，需要确保我们在将来竞争最激烈的两年里还有后续的牌可以打。

今年七八月份开始，全公司每个部门都进行了非常细致的两年经营计划的制定。我们以前是做五年战略规划，考虑的会比较长一些。但现在市场波动太大、变化太快，如果再用五年的角度去看事情，可能在制定很多计划的时候容易目标不明确。

所以这一次只做两年的经营计划，把两年的事情想透彻。很多产品的研发周期、资源的投入周期都是两年左右，我们以两年为时间维度把事情想清楚非常重要。这是公司管理团队达成的共识，哪些事情是高优先事项，是资源上必保的，经过了细致分析。

第一，核心关键技术的长期投入，要确保。因为活下去不是我们的目标，活得好、有竞争力才是我们的目标。很多关键技术部门，不但没有减HC，还增加了HC，例如芯片和自动驾驶团队。我们在这方面非常笃定。

第二，销售和服务的能力，要确保能够应对激烈的市场竞争。我们从今年七八月份开始建立3万销能，首先保证投入充分。在此基础上坚决地提升效率，将销能转化为销量。

第三，新产品要全力以赴地做好准备。

从另外一个角度讲，三年内不能帮助公司改善财务表现的事情，要么取消，要么延迟。

整个公司还有很多事情停留在理论层面，体系化能力没有完全建立。如果不解决这个问题，我们无法适应下一阶段的竞争强度。我个人今年非常重要的精力方向，是推动各个部门去建立体系能力。这个目标如果实现，整个公司的竞争力将会大大提高，我们才能有机会跨越资格赛最惨烈的赛段，赢得决赛的资格。

关于组织：提效不是运动式的

提问：除了最近的组织优化，接下来我们还有什么措施提升效率，增强执行力？

李斌：提效是必须长期做的一件事，不是运动式的。接下来需要三个方面去增强执行力。

第一，关键业务要增加资源投入，例如销售服务体系，核心的技术部门，该加人的地方我们会坚决加人。上周我们还有 100 多名同事入职。

第二，每个部门、每个人的工作，目标感要更强，一定要设定更具体的目标。ROI 的意识要强，每一分钱，每一个小时的工作，到底花在什么地方，能够给公司和用户创造什么样的价值？要有非常强的投资回报的概念，结果导向、目标驱动，希望大家能形成这样的风气。

第三，横向的拉通很重要，设定清楚共同目标，减少重复建设和部门墙。

关于竞争：放弃很多幻想

提问：今年以来，市场竞争强度急剧拉升，一片混战，价格战堪称疯狂。怎么看未来几年的行业走势？我们能挤进决赛圈吗？

李斌：将来几年的竞争，强度只会增加不会下降，必须做好心理准备。很多幻想要放弃，比如我们原来一直觉得高端车，电车卖的应该比油车可能贵一点。

但现在高端车油电是倒挂的，像奔驰EQE降了十几万，这是非常可怕的事情。将来的两三年里面，这很可能会成为一个常态，大家都想要销量，那很多人就会把降价当成最重要的手段，这件事情一定会发生。

从数据来看，30万以上的纯电市场我们的份额是很高的，40%以上，比其他耳熟能详的品牌都要高。10月份，我们在上海地区的30万以上市场，超过了所有的动力形式的其他品牌，包括油车在内。

我昨天在嘉兴参加我们嘉兴车友会的五周年年会，今年在嘉兴我们差不多能交付 3000 辆车。所以在经济比较发达、消费意识也较领先的一些地区，我们总体上已经从一个纯电品牌过渡到了主流的高端品牌，这是近一两年发生的非常深刻的变化。随着我们的渠道进一步下沉，营销服务体系、充换电设施越来越完善，需要推动这个趋势进一步延伸到其他区域。

我们明年有第二品牌，后年有第三品牌，去切入到更广阔的用户群体。好处是什么？给我们在智能化、电动化方面的前期投入，增加非常可观的产品基数，这一点非常重要。

客观地看，我们有足够的信心迎接将来最激烈的竞争，未来两年我们手上还有足够的牌可以打。下一代的产品的竞争力将会更强。我们在二代平台上的一些经验教训，都会在我们的第三代平台上得到显著的改进。

关于销能：结硬寨，打呆仗

提问：三季度开始一直在全力打造3万销能体系建设，但目前销量起色并不明显。除了增加Fellow人数外，还有其他举措来提振销量么？

李斌：从销能到真正的销量，有一个逐渐爬坡过程。首先我们3万销能今天还没有完全建起来，需要一边加快建设，一边提升已有销能的效率。

从数据上可以看到，入职 6 个月以上的Fellow和入职两三个月的Fellow，战斗力是不一样的，对产品、对服务的理解需要时间，潜在用户也需要时间去建立。3万的销能确实需要尽快提升体系能力，反映在销量逐步的提升上，我对这个非常有信心。

不要寄希望于一下子能搞个什么大招，指望什么奇迹，真正重要的是建立体系能力，结硬寨，打呆仗，日拱一卒，一辆一辆的卖车。我们每个销售同事每个月多卖半台，每月就能够增加两三千台的销量，每个相关部门的每个人都要一点一点提升自己的效率。

这个工作很系统，也很细碎，但是必须这么精细化地去做，才可能达到我们的目标。我上大学打的第一份工是推销办公用品，我当时就用最笨的方法，就骑着自行车把整个海淀能够敲的门都敲一遍。卖车其实也是一个道理。

关于换电：超快充和换电并不是对立的

提问：现在别人都在搞超快充，有人说在800V面前，换电的优势会大大削弱。怎么看这个问题？

李斌：这里面存在一个认知误区，充电和换电是对立的吗？其实在蔚来身上不是，我们不但有换电，实际上我们也是充电桩布得最多的汽车品牌，已经有超过2万根充电桩了，很多人迹罕至的地方，都只有蔚来的充电桩能支持。而且我们今年年初就发布了500kW液冷枪线的超快充桩。

我们从第一天开始说的就是可充可换可升级。但是现在很多人都忘记了我们换电的同时，充电也很强。就好比班里一个同学数学好，就默认为他语文不好，不是这么回事。

现在社交媒体容易去制造二元对立，我们属于这种二元对立论的受害者，说我们换电好，就以为我们充电不好，不是的。800V当然会是个趋势，这一点我觉得是毫无疑问的，我们下一代的车当然也会用 800V平台，甚至比800V还要高，肯定是最领先的。

与此同时，并不是说800V就把换电的优势削弱了。换电我们经常说有9大优势，不一一细说，讲几个重点。

首先，最大的优势就是快，充电你再怎么快也不可能快过换电。换电站是储能设施，能非常好地去解决并发充电带来的速率下降的问题。

第二，一个非常大的优势，它的社会效益和用户的利益度是非常大的。技术都是要有代价的，充电的倍率上去了肯定是要付出成本，特别是电池的成本，还有一直用超快充对于电池的寿命毫无疑问有影响，这都会成为用户需要承受的成本。

第三，换电非常大的一个优势就是不用下车。如果你是刮风下雨、或者是冬天去东北，你马上就能体会这个优势有多大。是不管多少C的充电都取代不了的。

换电开放给全行业  首家合作伙伴揭晓

提问：关于换电，别人总问我一个问题，他说如果换电真的这么好，为什么全行业只有你们做？我该怎么回答？

李斌：全行业不是只有我们在做换电，认认真真在做的就有7家公司。而换电这条路非常艰辛，但这是难而正确的事情，目前我们已累计为用户提供了超过3200万次换电。

大家想象一下，把换电想象成2003年时亚马逊要做云服务，有几个点非常像：

第一，网络效应强。换电和云服务非常像，换电网络就相当于能源互联网的云服务基础设施。如果没有一个可靠的全国甚至全球网络，肯定不行。今天很多人做换电，没办法去建立全国网络。

第二，投资规模大，投资周期长。亚马逊、谷歌等做厂房和设备，都是投入了超过千亿级美金。当然我们的换电投入没有他们这么大的投资量级，但时间周期也很长。

第三，从服务自己再到服务外部客户，一旦做成了，门槛非常高。因为最开始别人也不信能做成，但当发展到一定阶段时，别人就会发现投资门槛、运营门槛非常高，因为这是基础设施建设。

总体来看，换电网络就相当于能源互联网的云服务基础设施。你去看今天的阿里、腾讯、亚马逊、微软等的云服务，他们很大一部分市值都来自于云服务。如果没有云，他们的市值都会打折扣。而这些公司在建立云服务的过程中，都亏损了许多年才最终实现现在的成功。

我们换电业务今天的节点，已经到了可对外开放的时候，我们会把我们下一代电池包的标准和高压快换平台，给到全行业。明天我们就会发布第一家合作（备注：11月21日已官宣与长安的合作），后面还有4~5家在谈。

所以，并不是全行业只有我们在做换电，而是全行业只有我们做的最早、最坚决，并且已经有先发优势。对于其他公司的加入，我们十分欢迎。换电网络它的价值是巨大的，从能源互联网的角度来看，它的价值怎么强调都不为过。

关于负面舆论：世界不欠我们一个理解

提问：大家都很热爱公司，用户也很认可我们，但每次刷社交媒体，都是各种负面，给人一种我们好像做什么都不对的感觉。斌哥看到这些负面，心态会不会崩？

李斌：首先还是要认识到我们自己有很多地方可以做得更好，蔚来肯定不是一家完美的公司。不要觉得别人都要害我们，多反思，多内省，有则改之无则加勉，我们每一个负面后边都有很多我们自己值得反思的地方。世界不欠我们一个理解。

当然，对于突破底线的攻击抹黑，捏造一些不存在的东西，我们还是会坚决斗争，尤其有的时候抹黑我们的用户，这肯定是更加不可以，我们会坚决斗争。

还是那句话，我们要适应这样一种复杂的舆论环境，但我们最关键的还是把自己的事做好。这虽然听起来有点佛系，但其实不是佛系，这是一种选择。

关于战略：长期主义不是不做好短期执行的借口

提问：我们总是很强调长期主义，可是现在短期的市场竞争压力是非常剧烈的，我们是不是应该更关注一下眼前当下的事情该怎么样做对和做好？怎么看待长期和短期之间的关系？

李斌：这个问题特别好，现在整个市场确实非常动荡，不确定性比此前高多了，变化非常非常快。目前处在波动的、不确定性的环境里，长期主义的风险增加，回报变少，这个事情我们要有清醒的认知。

我们要坚持长期的东西，有自己的坚持，但是我们一定要积极地去应对当下的市场的变化，不能自欺欺人，长期主义不是不做好短期执行的借口，马拉松的每一步都需要跑好。

我们不能遇到什么事情都说我们这是长期主义，然后今天的活却不干好。我记得原来我在易车的时候，办公室有一幅字，我一个朋友送给我的，叫积跬步以至千里。我特别喜欢这句话。

我们经常说Vision，Action，你光有Vision，不Action，这怎么行？首先得活下去。不能什么事一没做好，就说我想得比你长期。没人去关心你是不是长期，你市场表现好，你做的就是对的。当然我们不光是要追求短期的成功，我们要追求持续的、长期的竞争力，要把事情想清楚，但是我们的执行一定要到位。

不要把长期和短期这两件事情对立起来，长期主义讲得更多的是一个公司的使命、价值观，这个可以说得长一些。但是商业上来讲，就是一天、一个月、一个季度地交付你的承诺。

我不希望出现这样的情况，方向都对，理论可行，行动没有。就好比下围棋，你只取势，你的中盘不行，官子不行，你还是输。真正的强者肯定是每个环节都行，自始至终能够执行自己的战略和策略。

我们整个公司在这件事情上我认为是有差距的。长期主义就是把事情的底层逻辑想清楚，长期的目标想清楚，但是执行需要要一步一步地去完成目标。做事情千万不要大而化之，大而化之在这么惨烈的竞争里面，根本不给我们容错空间。

长期主义的基础是短期执行必须到位，要不就是自娱自乐，自欺欺人。今天如果别人说蔚来做事是长期主义，我们听这个话的时候要小心，意味着我们很多事情执行上做得不到位。

关于价值观：遇到压力和冲击 回到初心去想事情

提问：我是一名2015年就加入的老员工，当年是出于对蔚来价值观和使命愿景的强烈共鸣而加入公司。今天我们面临很大的竞争压力，被销量不佳和各种动荡所困扰，也做了很多调整变化。有的时候经常忍不住会担心，面对这些压力和冲击，将来的我们还能守住初心吗？会不会变成一家我不认识的，不认同的公司？

李斌：这个确实一看就是有8-9年司龄的同事问的问题。我们今天是有很大的一些内外部的压力，但我想这些压力很多方面也是因为我们目前的工作表现离我们的预期有差距。如果我们去深看这些问题，很多时候恰恰都是因为我们的价值观和原则没有充分深入地去执行。

面对这些压力和冲击，恰恰需要我们回归到初心去想事情。大家选择加入蔚来这样一家公司，就是因为相信我们共同相信的东西；我们今天的很多坚持、很多决策，最后也要回到“我们希望蔚来成为一个什么样的公司”去思考和决策。

所以我想说，不用担心，蔚来不会变成你不认识的、不认同的公司。但是我还是要说，如果我们不能取得市场的成功，这些事情的意义都会大打折扣，或者变得没有那么大意义。

我们首先要做的就是基于我们长期的愿景，基于我们公司的价值观，做好短期的执行、每一件事的执行，才能证明我们的方向是对的、我们的选择是对的。

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