被“千年老二”美的反超1800亿市值，格力病了

不知不觉间，格力电器董事长董明珠出现在直播间里带货的次数越来越多，格力电器的线上生意也愈发火热。

9月28日，格力电器全国巡回直播在德州开幕，这也是格力电器在7月启动全国巡回直播后的第四站，董明珠在此次直播中完成带货22.2亿。更早之前，格力电器还在“618”期间取得了102亿的直播带货成绩。从此前的排斥，到如今的全力投入，格力电器似乎越来越热衷于直播带货，董明珠更是直言“把直播常态化”。

这种态度的转变，更像是格力电器受疫情冲击、业绩下滑后的被迫应战。8月30日，格力电器公布半年度财报。数据显示，今年上半年格力电器实现营收695亿元，同比下滑28.57%，实现净利润63. 62亿元，同比大幅下滑53.73%。核心数据双双下滑严重，市场担忧声渐起。

从收入来源来看，格力电器的核心业务空调受到疫情的冲击非常严重。上半年，格力电器空调业务实现营收413.33亿元，同比下降47.89%，收入比重也由去年同期的81.53%下滑至59.48%。不得不说，这是一份比较糟糕的成绩单。

没有对比就没有伤害，在格力电器发布半年报的同一天，另一家电企业美的集团也披露了上半年的成绩。数据显示，美的上半年营收达到1397亿元，同比下降9.7%；净利润139.3亿元，同比下降8.29%。对比来看，美的营收和净利润均是格力电器的两倍。与格力电器营收、净利润均腰斩不同，美的在这两项数据上的下滑均未超过10%。

从市场份额来看，今年上半年，线下市场格力电器以35.6%的零售额份额，领先美的的34.2%排在首位，不过领先优势较为微弱。在线上市场，二者之间的差距比较大：美的以36.5%的份额排名第一，格力电器的份额虽同比增长了10.6%，但仅为29.1%。

反映在资本市场上，截止10月10日，美的市值为5283.9亿元，格力电器市值为3465.06亿元，两者之间的市值差距超过1800亿元。

同样是遭受疫情冲击，格力电器的抵抗力显然比美的更弱。而这一现象背后反应的其实是近些年格力电器的创新力严重不足，包括渠道革新晚、产品多元化创新不顺、管理模式过于集权等等。疫情只是碰触到它真实软肋的一个偶然事件。

渠道革新后知后觉

上半年一场疫情黑天鹅，让整个中国家电行业受挫，也再次让市场感受到了线上渠道的作用。

数据显示，2020年上半年国内线下渠道家电产品零售额为1777亿元，同比下降29.3%。与之相反的是，线上家电产品零售额达到1913亿元，同比增长7.23%，线上渠道占整体家电零售额的比例达到51.84%，没有厂商能够忽略线上渠道的作用。

格力电器显然也意识到了线上渠道的重要性，在今年5月的格力电器2019年度业绩说明会上，董明珠称：“不瞒大家说，我们的渠道（变革）是晚了一点，近年有种养尊处优的感觉，我们放松了警惕。分管销售的老总也换了两个，现在我自己亲自抓销售，又把它捡了回来。”

至于如何进行渠道变革，董明珠称：“我们现在正在研究，线下的经销商如何和线上结合起来，这是我们正在做的。这就相当于1997年打价格战的市场混乱局面，如何改变，我们自己已经取得了很多经验，但这同样又是一次新的革命。”

也就是说，董明珠认为格力电器渠道变革的重心，在于线下经销商与线上的关系。并且她认为此次进行的渠道变革，相当于1997年格力电器在解决价格战时做出的改变。

回过头来看，格力电器在解决当年的价格战时，同样是在渠道上下了一番功夫——其通过建立强大的渠道分销规模，即股份制区域经销模式，稳定了彼时混乱的价格战，进而迅速扩张占据国内空调龙头地位。不过，格力电器一直沉浸于股份制区域经销模式带来的成功之中，而没有对其进行应有的革新，这也给它如今的线上渠道变革带来根本性的困扰。

我们不妨先来复盘格力电器股份制区域经销模式的建立过程。1996年，格力电器在湖北的4家空调经销商为抢占市场份额，竞相降价、窜货、恶性竞争，使得格力空调的市场价格混乱，公司利益受损。随后1997年，格力电器率先在湖北独创了“以经销商大户为中心”的核心销售模式。

这种模式的具体做法是：格力电器和各地的经销商大户联合出资成立新的销售公司，代理区域内全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一渠道、价格、市场、服务。由此，格力线下专卖店形成了销售公司直营专卖店、代理商直营专卖店及经销商专卖店三种。从销售层级来看，经销商门店层级最长，需要经过“格力电器-区域性销售公司-代理商-经销商”多个层级。

区域销售模式对于格力电器而言，有它的可取之处。一方面它可以迅速解决混乱的价格战，同时保障经销商的合理利润，使经销商全力为消费者服务。另一方面，它通过资产纽带削弱了大经销商的影响力，增强格力电器的渠道控制力和稳定性，同时也分散了格力电器的经营风险和资金压力，从而进行市场扩张。

事实证明，在这种模式是成功的。1997年，格力电器湖北区域业绩增长幅度达45％，销售额突破5亿元。从1998年开始，格力电器把区域销售公司模式向各个区域复制，格力空调的销售也实现快速增长。

2007年，为了再次 绑定经销商利益，格力电器的大股东格力集团将其持有的10%的格力电器股权，转让给了河北京海担保投资有限公司，相当于引入战略合作伙伴。河北京海担保投资是一家由10家重要经销商组建而成的企业，受让股权后它成为当时格力电器的第二大股东。至此，格力电器的销售渠道网络基本稳定下来。截止2018年末，格力电器在全国拥有26家区域性销售公司、四万多家网点专卖店，销量占公司总销量80%左右。

不过，时代车轮滚滚向前，没有任何一种模式、体制能永远适应每一个时代，近年来，格力电器的这套区域性销售体系逐渐显露出其不足之处。

首先是来自线上渠道的压力。随着年轻人逐渐成为家电产品的购买主力以及网购的流行，线上越来越成为空调销售的重要渠道。根据奥维数据，空调销售线上占比从2012年4%提升至2019年43%，几乎占据半壁江山。

在此过程中，格力电器对于线上的建设显得颇为抵触且后知后觉。它沉浸在线下区域性销售模式的温床中，对线上渠道前期缺乏足够的重视和投入。反倒是其老对手奥克斯，在2012年开启以电商为核心的精品战略转型后，至2018年末空调的电商销量增长近56倍，空调电商市场占有率提升至29%。

直到近两年，董明珠才开始琢磨线上销售。2019年，格力电器推出了全员销售模式的个人微店，其中最有名的当属“格力董明珠店”。它相当于格力电器的全国直营平台，格力专营店可以直接从“格力董明珠店”提货。这种模式与奥克斯前几年探索的互联网直卖并没有太大不同，只是“格力董明珠店”的销售成绩并不算太好。2019年全年，“格力董明珠店”的销售额虽然同比增长660%，但仅为14亿元。总体上，2019年格力电器线上收入占比仅为公司整体收入10%~15%。横向比较来看，美的全网销售规模达到700亿元，占总体收入的25%。

今年上半年的一场疫情，线下按下暂停键，客观上加速了格力电器布局线上的脚步。目前来看，董明珠引领的直播带货效果也不错，只是其与经销商之间的关系，或许会酝酿一场潜在的危机。

在9月德州举办的全国巡回直播第四站活动上，董明珠表示，格力电器有3万家门店，关乎上百万人的就业问题。如果直接走线上把线下抛弃掉，会给社会造成上百万人的失业，这是她绝对不能选择的。她希望通过直播“唤醒”经销商改变过去的思维，跟上这个时代，真正打通线上与线下的融合。

董明珠口中所称的“上百万人失业”，指的是线下经销商可能会遭受的损失。线上渠道与线下渠道相比，具有更短的渠道层级、更低的中间成本。比如，格力电器布局电商渠道，一般由其自己建设线上旗舰店、直接发货，只需经过“格力电器-电商”或者“格力电器-区域性销售公司-电商”便抵达消费者手中，层级明显缩减。如果格力电器全面发力线上，必然会对原有的、多层级的线下经销商造成冲击。

直播能否如董明珠所愿，“唤醒”经销商改变过去的思维，是一个问号。因为这涉及到一场利益的重新分配，并不是仅靠“唤醒”就可以解决的，而是需要制度、体系的重新设计。

一些迹象表明，格力电器与经销商的矛盾或许正在凸显。在董明珠结束“618”直播的第二天，京海担保就宣布大幅减持格力电器股份4288万股，减值金额约为25亿元，这是京海担保近5年来首次减持，似乎表露出对格力电器的不满。

其实，即便没有线上渠道的冲击，从产业链角度来看，格力电器的经销商体系也需要进行变革。

目前，格力电器最主要的渠道依然保留繁杂的销司层级，加价较高的销售公司层级普遍保留有5%～8%的净利润率。反观其老对手美的，在2017年对渠道进行改革，取消了销司层级，只保留代理商层级。美的的想法是，取消二级经销商同时促进一级代理商职能向运营商转变，渠道层级由“美的-销售公司-代理商-二级经销商-终端零售商”变为“美的-商务中心-代理商-终端零售商”。

两种体系之下，格力电器与美的相比，终端价差被拉到700元以上，价格劣势非常明显。如何解决这一劣势，同样需要格力电器对渠道体系进行变革，只是目前仍未看到它的动作。

依靠线下起家的格力电器，凭借与经销商 绑定的区域性销售模式获得成功，但要想在线上再次复制成功并不容易。一方面，格力电器在同行纷纷进行模式创新的同时，沉浸在自己的舒适区里，错过了大好时机。

另一方面，格力电器如今正在尝试的渠道变革，本质上看重点并不是如何将“线上线下”打通，而是将其20多年的渠道体系进行职能调整、利益重新划分，比如区域销售公司里5%~8%的不合理利润如何压缩，3万经销商的提货、压货、返利等模式如何重新塑造，围绕其中的最根本是利益。格力电器能否拿出朝自己开刀的创新魄力、能否给出一套更适应当下时代的方案，仍有待观察。

产品多元化屡屡受挫

渠道，可以说是格力电器的立足之本。产品，同样是它的生存基石。在2019年业绩说明会上，对渠道创新不足做出反思后，董明珠还提到格力电器的产品线问题。

她表示，由于消费者对格力的印象就是空调，格力长期倚重线下销售渠道，而格力经销商长期以空调的思路销售小家电，导致格力小家电发展并不尽如人意。

从数据上看，除空调业务以外，格力电器目前并没有真正培育出新的营收增长赛道。在没有受到疫情影响的2019年，空调业务是格力电器绝大部分营收的来源，占其总营收的70%，而另外两项业务生活电器和智能装备分别占总营收的2.8%和1.1%，几乎可以忽略不计。纵向来看，近十年以来格力电器的生活电器业务销售占比都处在比较低的水平。

按照董明珠的说法，格力电器的小家电业务发展不顺是因为经销商的经营思路出现问题，这种说法显然并不全面，也不客观。

多年来，之所以格力电器的全品类发展增长乏力，不仅仅源于消费者对其“空调企业”的固有印象以及经销商的经营思路，更多的是其在开拓多元化产品线上的创新意识不足。相比于美的、海尔等企业，格力发力全品类的时间较晚。当对手已经先行布局抢占市场，再发力已经错过大好时机。

2004年，格力电器收购集团的小家电业务，2018年，格力电器收购晶弘冰箱，在大家电上加码。反观其对手美的，在多元化业务上很早就在生活电器上进行布局，具备更强的前瞻性。

早年间，美的依靠电风扇业务起家。1985年，美的通过收购广州航海仪器的空调产品线正式进入空调行业。1998年，美的收购东芝万家乐公司，进入空调压缩机领域。

新世纪以后，美的通过并购实现多元化的脚步不断加速。2001年，美的收购日本三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件磁控管领域；2004年8月，收购合肥荣事达进入冰洗行业；2005年，收购春花吸尘器；2008年，通过并购小天鹅拓展洗衣机版块；2015年，收购东芝的白电业务，进入家电业门槛最高的日本市场。

美的的多元化业务，并非盲目地进入各个领域，而是紧密围绕家电业务展开。2012年，方洪波接替何享健担任集团董事长。此后，方洪波砍掉了美的所有不盈利的，以及与主营业务无关的产品品类。据悉，当时方洪波将美的原有的产品型号砍掉了7000个，停止30余个产品平台的运行，几乎将非家电业务全部关闭，由此美的产品型号SKU减少至50%。

多元化的脚步，让美的的收入来源不仅仅只限于空调业务。从2019年财报中能看出，美的空调业务占其总营收的43%，其次是消费电器（冰箱、小家电等）与机器人及自动化系统，分别为39%与9%。其中，消费电器营收为1095亿元，同比增长6.31%。可以说，美的很早就通过多元化业务，抢占市场份额形成自己的稳固护城河。这也让它在疫情中能够分散风险，降低损失，也让它在营收上领先格力电器。

反观格力电器，在电器业务外，其一直在对外布局新的业务，如今看来都成效甚微，无论是做手机，投资珠海银隆做新能源汽车，投资芯片、机器人，还是今年疫情初期投产口罩，格力电器的动作都是雷声大、雨点小。

拿做手机来说，2015年6月格力一代手机问世，但大多数被企业内部“消化”。第二年格力二代手机发布，起售价直接定在3000元档。董明珠放出狠话“分分钟灭掉小米”，但这款定位高端的手机仍然如同石沉大海、鲜有人问津。

在宣传自家手机时，董明珠一度把自己的人像放在开机画面上，并在多个场合宣传自家的手机耐摔， “我做手机，就要让消费者三年不换”， 以此强调质量有保障。

事实上，从做空调到做手机，完全是两种产品思路，并不仅仅落在质量问题上。在技术上，空调制冷技术迭代相对缓慢，而手机更新速度非常快。另外在用户上，由于依托的是多层级经销商体系，格力电器距离用户比较远，并不一定能真正明白用户对于手机的需求。在供应链上，格力电器要在过去空调产业链的基础上重新理解手机产业链，也并不是短时间能够适应的。

总的来看，在布局多元化产品这条路上，格力电器的创新意识出现得较晚，导致其脚步跟不上同行的节奏。另外，在多元化布局的具体实施过程中，格力电器也被原来做空调的固有思路所桎梏，没有跳出来重新以一种创新的思路做产品，从而没有形成自己产品的核心竞争力，这是其多元化之路一直不顺畅的重要原因。

根源在于集权式管理

无论是渠道模式还是产品体系，其实都是企业掌门人管理思想的实体化体现。格力电器在渠道以及产品上的创新不足，某种程度上也源于其管理模式上的不足。

简单来说，董明珠在格力电器中的个人色彩太重，呈现出一种集权式的管理状态，这是格力电器创新不足的一个重要原因。

2012年，董明珠首次身兼格力集团董事长、格力电器董事长及总裁三职。在外界看来，彼时的格力正式进入董明珠的“集权时代”。

“领导+家长”的风格，或许能够概括董明珠作为管理者角色的定位。据《中国经济周刊》报道，董明珠的下属都怕她，“所谓怕，一方面是对她很敬畏，另一方面，因为她的要求很严格，你达不到她的要求，心里就有压力。”

这种“怕”的团队氛围，让格力电器内部形成“一堂言”的决策风格。董明珠接受媒体采访时，谈及格力的高管和中层们，声称他们都相信并听从自己的判断。并且董明珠对于自己的决策极其自信，她曾说“我从来就没有失误，我从不认错，我永远都是对的。”

董明珠从不认为自己需要监督，是因为她认为自己有很强的自我约束力，并自信不会滥用权力。她表示，权力过大确实容易犯错误，但容易犯错误不代表就一定会犯错误。在她看来，“你的头脑要时刻保持清醒，任何时候决策，你要考虑你背后的股民利益、员工利益，这些东西如果能够随时随地记住，就不会作错误的决策”。

然而，董明珠并非没有犯过错误。珠海银隆的投资，就是她在集权式管理下踩入的一个坑。2016年，格力电器股东大会否决了董明珠关于130亿投资珠海银隆、进军新能源汽车行业的提议。对此，董明珠大发雷霆，“我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样？”后来，董明珠仍然坚持己见，以个人名义投资珠海银隆。结果，随着新能源汽车国家补贴的退坡，从2018年开始银隆就处在风波之中，讨债事件、IPO暂停、董明珠同银隆原董事长魏银仓之间的斗争等等。事实证明，当时格力电器股东们的反对声音是对的，如果格力电器收购珠海银隆，会背上一个巨大的负担。

过于集中的管理方式，在某种程度上的确可以提升决策效率、发挥企业各项资源的复合优势，但这要求管理者必须具有极高的素质与能力，并且能够与下属之间保持良好的沟通通道，能够听取、采纳下属的建议，否则便可能导致盲目臆断，从而出现重大的决策错误。另外，集权式管理也不利于激发企业各层级成员的积极性，从而导致企业缺乏应对市场环境变化的灵活性和创新力。董明珠经常公开宣扬企业要创新，但对技术狂热的她一直强调技术创新，在渠道以及产品系多元化的革新上却显得后知后觉。其实，如今家电行业面临天花板，创新技术不再是企业生存的唯一法宝，渠道与多元化产品同样是抵挡市场风险的利器。

与格力电器集权式管理不同的是，美的一直在采取放权的管理方式。1997年，美的创始人何享健进行了大刀阔斧的事业部改造。他以产品为中心，将美的分成五个事业部，每个事业部拥有市场、计划、财务等多项职能，并且独立经营、独立核算，完全是一套以市场为主导的组织架构。

在事业部改造后，何享健还大胆放权。美的曾订立了一本70多页的《分权手册》。这本手册指明了各层级的关系，也划分了权力和责任范围。总部给予了各事业部非常大的自主权，有部门经理请示千万级别的投资意见，何享健只是说到“你自己拿主意”。这种放权式管理的效果很明显，第二年美的年营收蹿升一倍至50亿元。其中，空调产销100多万台，增长80%。

企业的发展轨迹，都要经历一个“第一曲线”，即企业沿着产品、渠道、技术，走过“起始期”、“成长期”、“成熟期”、“衰败期”的生命周期。格力电器也不例外，其已经走过了单纯靠空调业务驱动的成熟期，并在目前的竞争中显露出疲态。

当然，格力电器依然是世界五百强企业、家电行业的龙头企业，其仍然拥有持续发展、避免走向衰败，进而打造出第二增长曲线的能力。只是，对于格力电器来说，更多需要思考的是如何全面提升自己在渠道、产品、管理上的创新力，做深、做宽自己的护城河，而不仅仅是着眼于眼前的业绩。(来源：猎云网)

生成海报

免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。