编者注：本文作者Lenny Rachitsky是Airbnb的前产品经理。他回顾了自己的职业生涯，通过自己的真实经历为经理们提出了一些建议：如何做好三步绩效评估？
当我还是一个年轻的PM时，我的一个经理改变了我的职业轨迹。当时是我在Airbnb的第二年。我做的还行，但算不上很好。新经理Vlad Loktev接手了，当时我负责的项目被推迟了几周。虽然他帮助我把它拉回到正轨，我们也把它顺利推出了，但我知道，当绩效评估季来临的时候，情况会很艰难。在绩效评估中，我确实得到了一个不太好的评价。Vlad指出了我需要关注的一些重要的发展领域。尽管我本可能选择垂头丧气地离开，但在我结束了那场谈话时却以比以往任何时候都感觉更清晰、更有动力、更兴奋。
原因在于Vlad有一个简单而强大的业绩评估系统。他清晰的反馈，在他的发言中体现出的关心，以及他的框架的简单组织，所有这些结合在一起，创造了一种我从未有过的职业发展体验。这让我从一个新上任的IC PM一跃成为一名管理着6名PM的经理，负责处理从市场质量到增长的所有事情。最近，我组建并领导了一个跨职能的80人团队，旨在推动Airbnb的供应增长。
多年来，当我进入管理层，有了一些直接下属，进行了超过50次的绩效评估。我采用他的系统并将其扩展，使其成为一个端到端的绩效管理框架，这样我能够系统地将初级IC成长为明星级的执行者，将大的问题点转化为超级优势，并建立了Airbnb中最优秀的团队之一。
考虑到其他经理可能也会发现这个系统很有用，下面我将深入讨论几个问题：为什么绩效评估通常表现糟糕？我们如何修复它们？然后，我会逐步详细介绍这个框架。无论你是第一次当经理，还是希望把自己提升成为优秀的有经验的经理，又或者你是一个早期的创始人，正试图建立一个公司绩效评估系统，你都会在这里找到模板、策略，也能看到一些真实世界的例子。
避免常见的绩效评估错误很少能有一场会议对员工的士气、表现和发展轨迹产生如此巨大的影响，但是绩效评估做到了。不幸的是，它们没有得到充分利用，而且常常做得很差。从直接下属的角度来看，它们更有可能引发恐惧而不是希望。对于管理者来说，它们更多的是被当作一件苦差事而不是一个机会。如果做得好，绩效评估可以提高绩效，调整预期，加速你的职业生涯；但如果做得不好，它们会加速员工的离开。
下面是管理者在绩效评估中最常犯的六个错误：
1. 没有花足够的时间准备。绩效对话直接影响你的直接下属的长期职业前景、士气，当然还有他们的自我认知。如果你花更多的时间填写开支报告，而不是准备业绩评估，那你就做错了。我建议对于每个直接下属至少花3个小时（最好是5个小时）准备绩效评估对话，每六个月一次。
2. 过于依赖同伴的反馈。过度依赖同伴的反馈是危险的，因为如果你仅仅根据同伴的反馈来判断，你会优化你所期望的，而不是正确的。作为一名管理者，你需要对直接下属的表现有自己的观点，将同事的反馈作为参考，而不能当成绩效对话的驱动因素。
3. 没有提供实质性的反馈。你的下属渴望得到反馈。他们会关注你与他们分享的每一点信息，以确定他们应该把时间花在哪里，所以你不要浪费这个机会。
4. 进行单向谈话。通常情况下，管理者只是简单地告诉直接下属他们的想法，该做什么，留给对话的空间太少。领导者想让自己看起来更强大，而且不愿意有任何一点的错误表现。有效的绩效发展过程是对成长和学习的共同承诺，这需要双向沟通和问责制。
5. 没有后续计划。大多数管理者会进行绩效对话，说出他们的观点，然后期望他们的直接下属能记住他们听到的每个字并采取行动。但是，当他们在下一次绩效评估中重新审视这些主题时，他们常常会感到震惊，因为没有取得多大进展，于是他们指责下属缺乏改进。要知道，这不是他们的错——这是你的错。
6. 根本不做绩效评估。有一种观点认为，公司不应该有绩效评估，反馈应该是持续的，而且永远存在的。他们说，既然你可以定期、及时地给出反馈，为什么还要等六个月才给出呢？事实是，这在实践中很少奏效（即你没有得到反馈），更重要的是，这实际上是一个错误的二分法。你的确应该定期提供反馈，并参与正在进行的职业对话。然而，除了正在进行的工作，定期的绩效评估节奏对员工的职业生涯轨迹产生了不可思议的影响。
如果你一整年都没有花上十几个小时专注于你的下属的职业生涯，这通常意味着你的下属太多，或者你根本不适合成为一名经理。
三步走，做好绩效评估第一步：准备
这是您应该花费大量时间的过程，因为它为后面的步骤奠定了基础。从收集你直接下属的表现数据开始，既要从下属的同事那里获取信息，也要从个人那里直接获得自我评估。在这个阶段，您希望获得尽可能多的信息，最好是在早期就进行（我通常至少在预定的绩效对话前一个月开始，因为获取每个人的反馈通常需要一段时间）。有很多方法可以做到这一点，而且大多数公司都有自己的收集反馈的系统，通过电子邮件采取一种轻量级的方法也是可行的。
首先，与你的直接下属合作，找出5到8名能够提供意见的人，然后发邮件（密件传给所有人）问三个简单的问题：
1. 他应该开始做哪2-3件事？为什么？
2. 他应该继续做哪2-3件事？为什么？
3. 他应该停止做哪2-3件事？为什么？
与此同时，要求你的下属做自我评估，并发送电子邮件询问三个问题：
1. 在这一阶段中，你认为你的成就有哪些？列出前五个。
2. 在下一个阶段，你想专注于哪2-3个领域的开发？
3. 你未来两年的职业目标是什么？
在等待反馈的过程中，我强烈建议您开始明确您对下属表现情况的看法。他们在哪些方面做得很好？是什么阻碍了他们？在下一个阶段，他们需要关注的一两个最关键的开发领域是什么？这是减少偏见、避免完全受同事意见影响的关键一步。
最后，在收集了你自己的想法以及同事的反馈后，充实我们上面提到的模板。以下是模板的各个部分：
成就：详细描述一个人在这段时间内的成就。从他的自我评估、同事的反馈以及你自己收集的信息。每一项都应该是有意义的、有分量的。在这一部分中，我还想包含一些我收集到的关于这个人的积极的同事反馈。
超能力：大多数绩效评估都超过了发展领域的指标。现实情况是，如果一个人能够灵活运用自己真正擅长的东西，而不是仅仅试图改进他们正在努力解决的领域，那么他对一个组织的影响将是很大的。在这里，你可以强调这一点：描述一下他们最厉害的超能力，以及他们如何能进一步发挥出来。
高水平反馈：用一个简短的叙述（大约4-6句话）总结下属的表现。我试着做一个简单的概括，先描述他们目前的发展状况，然后用一两句话描述他们是如何完成这个过程的，最后是对他们下一步需要关注的内容进行一个高层次的概述。
发展领域：确定下一个阶段要关注的一到两个发展领域，并将它们放在中间一栏中。这部分是绩效评估的核心，所以仔细选择这些是绝对关键的。
以下是一些具体的建议：
是什么阻碍了一个人进入下一个阶段？如果你的公司有一个平衡系统，利用它来解释你的想法。同事的反馈或自我评估中是否有清晰的主题？你从其他经理那里听到的关键问题是什么？即使这不是你同意的事情，这也是你需要解决的问题。确保你仍然为最优秀的员工确定重要的发展领域。不管一个人有多棒，他们总能专注于一些事情，从而达到下一个层次。详细填写各发展领域：
右边的这一栏是大部分内容——最终也是大部分面对面交谈的内容所在。这是为了非常清楚地说明什么是发展机会，为什么它如此重要，以及如何具体地改进它。
每个发展领域应包括：
1. 描述发展机会的简短摘要；
2. 列出具体的例子。包括来自同事反馈的支持这些观点的引用，以及任何你能回忆起的导致问题、抱怨或在会议中出现的例子。
3. 提出具体的改进建议。你分享你提高技能的智慧和经验。你建议他们具体做些什么来显著提高这项技能？要直接、有抱负、有建设性。
4. 描述失败的场景。向你的直接下属描绘这个场景：到下一次绩效评估时，达不到会是什么后果？
写下达到下一级别的时间表：
最后，让你的下属知道他们离下一个“级别”有多远。即使你的公司没有正式的级别，也要在为你的下属写上一个有意义的里程碑，让他对达到这个里程碑感到兴奋（比如成为一名经理，扩大职权范围，或者换一个职位）。这里有三种常见的情况原型：
1. 很接近：这些人就在边缘，但没有完全做到。我用6到12个月的评估，如果是口头的话，可能更接近6个月。
2. 刚刚升职：这些人并不太担心达到下一个级别，所以要对可能需要多长时间非常现实。我通常认为是12到18个月。
3. 表现一般：这是最常见的情况，一般需要6到12个月。
第二步：传达
绩效评估不仅仅是简单地分享评分、发展领域，如何传达，以及它所引发的对话，是实现变更的重要部分。我做过绩效评估，得到的评价很低，但我依然精力充沛，充满动力。我也有过一些评估，我得到了惊人的评价，但对我的未来仍不确定。这是因为人们想要最想知道的是下一步怎么走。
下面是一些建议，帮助你准备好进行绩效评估：
安排时间：我在直接下属的日程表上预定了45分钟的绩效谈话时间。尽快把它写在日历上，一方面让你的下属知道它就要来了，另一方面为自己创造一个强制功能。我通常会在会议开始前为自己额外预留30分钟的时间来做准备。
准备叙述：无论是笔记中，还是在脑海中，写出你进行回顾的方法。不要在没有仔细考虑你的话术和一系列关键点之前 “即兴发挥”。
提前通知：在对话的当天，我一般会提前几个小时发邮件。这给了人们处理内容的时间，而不是即时反应，通常也会使会议中有更丰富的讨论。
带上纸质文件：这是一件小事，但我发现它很有影响力。我打印了两份文件，一份给我，一份给下属。我还带了一只高亮笔，用来强调我们讨论中得出的重要观点。
做好了准备工作之后，我通常是这样安排谈话顺序的：
引入：每次谈话开始时，我都要缓和一下气氛，询问对方的近况。每个人都会感到紧张不安——想个办法让自己不那么紧张，然后分享一些关于聊天的内容：
向他们明确这是一次非常有意义的谈话，可以提出任何问题和想法。提醒他们你对待这次谈论职业发展的机会很认真，强调你在其中投入了多少时间和精力。简要分享议程，包括你将如何进行评估，并留出足够的时间进行问答。分享评价：我试着在谈话中尽早分享这个人的评价。这是人们脑海中最直接的事情，我发现人们在知道他们是如何“正式”做到这一点之前并没有完全注意到这一点。如果它不是一个非常惊人的评价，就不要停留太久。继续前进，这样你就可以花时间谈论提升的机会。尽可能地确保绩效评估不会完全出乎意料。你的下属应该通过全年定期的聊天了解他们的进展情况。如果评估确实有问题，这部分需要特别关注，通常需要与HR密切合作。
深入谈话：如果你提前发送了邮件，对方也读了，那就抓住要点吧。中途可以停下来，问问是否一切都讲得通，或者他们是否有什么不同意的地方。确保你在关注时间，并且至少花三分之二的时间在发展领域的细节上。如果可能的话，分享一下你自己在这些相同的发展领域工作时的个人经历，你遇到过什么困难，以及你是如何克服它们的。你越是觉得你站在他们一边，帮助他们成功（而不是评判或斥责他们），他们就越有可能接受反馈。
在谈话中要注意的几个常见反应：
1. 自我防卫或心烦意乱。如果你注意到了这一点，听他们说出来，真正倾听他们的观点，但是不要困在一个问题上。如果在谈话结束时这仍然是个问题，而你还没有动摇，那就支持你的观点，同时向他明确表示不同意也没关系。讨论下一步，并同意看看未来6到12个月的进展。
2. 沉默。这是最典型的反应。绩效评估是一次要吸收很多信息，所以大多数人都处于听和处理的模式，这很好。但是，如果你觉得太安静了，可以简单地指出来。
3. 看起来很沮丧或不知所措。当你有太多的信息要分享时，或者你的评价是负面的，就会出现这种情况。在这些情况下，慢下来。我有时会停下谈话，把话题转到谈心上。
共享薪酬更新情况：这通常会使谈话变得愉快。简单地分享事实，并祝贺对方的成就。员工很容易认为加薪是理所当然的，而不是把它当作一件大事，所以利用这个机会来提醒他们你有多重视他们的伟大工作。
留出讨论的时间：把剩下的问题和想法留给大家，试着留出至少五分钟的时间。
后续行动计划：将这个讨论变成一个行动计划。
结尾：想办法以积极的方式结束这一切。让他们知道自己对公司有多重要，你有多喜欢和他们一起工作，他们在你的公司有多大的潜力。重要的是，让他们知道，如果有任何事情发生，毫不犹豫地联系你。
第三步：后续行动
萧伯纳说：“沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。”
在我管理生涯的早期，我遇到过一个表现不佳的下属。我花了几个小时准备我们的谈话。我确定了发展领域，包括许多例子，并分享了大量建议。我用了一个小时和他详细讨论了这件事。我觉得我的谈话是有作用的。但是一个月后，我重新审视了我们的讨论，感觉就像从未发生过一样。我的直接下属对我提到的几个要点只有模糊的记忆，虽然有强烈的改善的愿望，但是95%的信息丢失了。
在那一刻，我学到了两点经验。第一，如果我的下属不记得要关注哪些发展领域，那是我作为经理的过错。第二，我把绩效对话当作终点，而实际上它只是绩效发展过程的起点。
解决这两个问题的方法很简单：留出专门的时间来检查，并让彼此负责。
具体可以这样做：首先，创建一个双向的行动计划。要求你的下属列出未来6个月他们想要做的5到7项具体行动，并将它们添加到一个超级简单的电子表格中。给他们一周的时间去做这件事。然后，每月安排一个小时的会议时间。马上把这次会议安排在日程表上，这个时间称为“月度职业指导”。
在月度职业指导的会议上，你有三个目标：
1. 查看你的下属在发展领域的进展情况。
2. 确保他们有所需要的一切，以推动前进。
3. 确保他们关注的行动项目列表仍然是正确的。
会议的主要内容应该是倾听、提问，以及在真正必要时提出建议。在整个讨论过程中，不要确切地告诉你的下属应该做什么，而是帮助他们自己解决问题。当被问及答案或建议时，转身问：“你认为正确的方法是什么？”
谈话中：记录下你的下属做得好或没做好的实例，尽可能与他实时共享这些内容。
全盘了解作为一名经理，最好的感觉就是看着你的直接下属成长。我永远不会忘记一个年轻的PM，他来到我们的团队时与他们在协作技能上有相当大的差距。确定发展区域后，通过上述过程一起努力，在六个月后评估时，我很兴奋地看到，几乎每一次来自同事的反馈都表明，这不再是一个问题——事实上，他的发展领域已经变成了一个优势。
即使你的公司已经建立了反馈或绩效评估流程，你也可以轻松地将此系统映射到该流程。我发现，对于管理者来说，他们有很大的空间可以采用更加定制的、个性化的方法，这种方法可以在周期和组织变革中持续存在。不要只是高谈阔论，敷衍了事，做好实际的工作，这样你会立刻注意到它的影响，并朝着成为一个更好的管理者的方向前进。
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