（原标题：华帝世界杯营销背后的“赌徒”潘叶江 |人物）
▲图片来源：视觉中国
一场世界杯借势营销，一个“失联”的北京经销商，令华帝和董事长潘叶江走向舆论浪尖。
根据华帝最新“退款”声明，截至7月29日12时，公司线上预估返卡金额完成率为89.6%，线下完成退款比例为78.1%。世界杯营销事件似接近尾声，但此次风波并没收尾。一度被传“失联”的华帝京津区域经销商虽然已经现身，但“停摆”的京津消费市场尚未完全恢复，经销商公司员工欠薪问题仍悬而未决，最新进展是，经销商公司员工的劳动仲裁申请已获受理。华帝方面7月30日回复新京报记者称，目前企业和经销商已在沟通解决过程中。
复盘经销商“停摆”事件，当事经销商称华帝当下激进的业绩导向令其困扰。3年前“上位”的潘叶江崇拜拿破仑，管理中言语不多但行事大胆且不拘一格，营销不走寻常路，2016年更喊出“5年做行业第一”。在其治下，华帝近年来业绩数据呈现增长趋势，但随着此次危机的集中爆发，公司经营的问题也更加明晰的显露出来，如何把控企业发展速度、理顺总部与经销商之间的关系等等，都是其面临的挑战。
潘叶江“赌”大了?
“法国队赢了，华帝慌了，潘叶江睡不着了。”世界杯决赛开赛前几天，有声音在网络上发出了这条略带调侃的感叹。几天后，法国队果然夺冠。
一位接近华帝的人士告诉独角鲸，“他们内部现在高度紧张，觉得这两个月遇到了别的企业几十年遇不到的事。”
作为今年世界杯法国队赞助商，潘叶江操盘下的华帝5月推出“夺冠套餐”，打出“法国队夺冠华帝退全款”的口号借势营销，这个被广泛关注的世界杯营销经典案例，却出现线下退款遇阻的情况;无独有偶，华帝第二大经销商在此期间被曝出资金链断裂，仓库被封，京津市场“停摆”。双重因素叠加，华帝陷入经营风波。
操刀此次营销的之外创意公司首席创新官郑大明曾提及，活动难点是风控，但认为“夺冠套餐”产品选择有限，销售额占比较低，即使退全款，经销商完全承担得起。
一位业内人士表示，其实不止一家企业拿到“法国夺冠退全款”营销策划方案，但只有华帝赌了，并且赌对了，成为世界杯营销史上“以7900万成本撬动10亿销售的经典案例”。
华帝股份此前公告显示，线上退款责任由公司总部承担，线下由销售区域经销商承担。根据华帝最新声明，截至7月29日12时，公司线上已返卡金额2599万元，预估完成率为89.6%;线下完成退款金额约3604万元，比例为78.1%，由此可推算线上销售额约为2900万元，线下约为4614万元，总计7514万元。
关于世界杯营销，一度被传“失联”的华帝京津区域经销商王伟对新京报记者说，“不敢重点推，怕亏太多负担不起。他们内部高管还有人建议我们去澳门买一下博彩，可以对冲。”他称，“要是公司的促销是以赌博的形式，是令人害怕的。”
此次风波，是因为潘叶江“赌”大了吗?
崇拜拿破仑的“创二代”
在潘叶江办公室显眼处，摆着一尊拿破仑雕像，年轻的拿破仑手指向高山，身骑烈马神情坚毅，据说，当年拿破仑对真实的历史细节作出修改，将普通军大衣改成斗篷，以渲染其“英雄的气概和史诗般的远征”。推崇拿破仑的潘叶江，在进入华帝后也逐渐展露出野心，并一路伴随争议。
现年40岁的潘叶江3年前执掌华帝后便启动大刀阔斧的改革，为摆脱品牌老化的形象，一系列跨界营销“乱花渐欲迷人眼”：3年前甚至没有品牌代言人的华帝，如今与杂志《时尚芭莎》合作打造“智尚生活新标准”，电影《变形金刚5》为华帝设定了一个独立角色……
一个反复被外界引用的对比是，华帝近年来每年逾十亿的销售费用是可以应对此次营销花费的。此外，今年赞助比利时队的长虹美菱、赞助阿根廷队的万和也推出了类似营销，以前者为例，活动为“进八强打八折，进决赛打五折，夺冠免单”，其中对“夺冠免单”给出的解释是，无论用户通过何种方式付款，统统原封不动返还。
在郑大明看来，“退全款”仍算是一个大胆的决定，“我们经常能想出这样的创意，不过很多时候客户并不会接受……(华帝)整个公司文化雄心勃勃。”他还提到，退款活动延期3天这个“很敢”的举动，是华帝高层做出的决定。
在前述接近华帝的人士看来，不同于父亲潘权枝等华帝创始人成长于物质匮乏的年代，“创二代”潘叶江把钱看得不那么重，所以他在挑选合作的机构还有明星等方面特别不怕花钱。“他赞助法国队一事就体现了他的风格。他一直反对传统营销方式，比如做一个广告片，认为这样没有意义，要做就做与众不同，别人没做过的。不走寻常路。但就目前趋势来看，华帝的产品力还是品牌力还是有很大的提升空间。”
潘叶江这样一位营销行家，在华帝内部员工眼中却是一位“言语不多”的人。前述人士也提到，操着一口中山口音普通话的潘叶江，“不太善于表达，普通话说得也不好”。此前华帝学院一次几分钟分享会上，新京报记者注意到，不同于一些企业家侃侃而谈，身形偏瘦的潘叶江几乎全程念PPT，偶用眼神与听者互动。
但他在PPT里提到了“巅峰精神”。
步步为营，激进“上位”
潘叶江的“上位史”可谓步步为营，透着狠劲。
1992年，中山人黄文枝、邓新华、潘权枝、黄启均、李家康、关锡源、杨建辉联手创办中山华帝燃具有限公司。七人股权平等，被业内称为称“华帝七君子”。
由于华帝“七君子”曾彼此约定“不许亲戚进厂”，潘叶江22岁在中山创办优加电器，做小家电代工起步。后来，优加电器与潘氏家族的另一家公司“百得厨卫”合并，成立百得集团，潘叶江任百得董事长。
随着创始人团队步入退休年龄，接班人问题浮现，“创二代”潘叶江进入他们的视野。2012年12月，华帝打破原约定，全资收购百得厨卫，完成收购后，潘氏家族的奋进投资以14.6%的股权跃升为华帝第二大股东，加上潘汉枝持有7%的华帝原第一大股东“九洲投资”股权和直接持有华帝2.48%的股权，潘氏家族成为华帝的真正控制方，潘叶江出任华帝副董事长。“七君子”此前各占10%的股权平衡由此打破。
“我多次跟他说过，我们是踏脚石，不是绊脚石，大家早就选定他为接班人。现在他将老人们一脚都踏出局外，大家怎么受得了。20多年来，7个创始人对华帝都是有感情的。”前董事长黄文枝曾如此说道。
黄文枝支持潘叶江的前提是“人退股不退”，仍保留“九洲投资”作为潘氏家族的制衡。但潘叶江迅速巩固对华帝控制，先是2015年10月潘氏家族联名提议召开董事会，以“业绩下滑”为由公开罢免了董事长黄文枝，并由潘垣枝取代了黄文枝支持的区迪江任总裁，后又借势解散了“九洲投资”，彻底摆脱了“七君子”对华帝股份的影响。
2016年，黄文枝等部分“七君子”成员曾为此起诉华帝股份，但以败诉告终。
此次股权之争落幕后，潘叶江曾陷入“开倒车”的质疑，例如，华帝创始人之一李家康认为，“这种做法太激进，完全置华帝过去20年以来实行的‘所有权和经营权’两权分离文化不顾，将华帝变成了家族化管控家庭化治理，这是公司现代化治理的倒退。”
也有声音认为，此举打破了制约华帝企业发展的治理结构瓶颈。家电专家刘步尘称，长期以来，制约华帝股份发展的最大障碍是股权分散带来的公司治理结构不合理，表面上看大家一团和气，但决策效率低下，难以适应日益激烈的市场形势。
潘叶江2015年曾就如何保持民主决策作出回应，“我们是家族控股，但不是家族控制，华帝一直持开放态度，来治理公司。”潘叶江上台后在华帝成立了七人决策委员会，他说，除了他和叔叔，华帝的高管层没有变化。
快速掌权后的潘叶江更加不掩饰自己的野心，在他看来，“求乎其上得乎其中，求乎其中得乎其下”，要做一个领袖型企业，华帝必须朝着全球顶尖级厨电企业的方向进行改造。
“业绩导向”下，经销商出现“停摆”
话不多的潘叶江行事大胆，野心勃勃，从进入华帝到完成掌权不到3年，掌舵后订立的目标更以加速度推进：2016年，提出“3年做到100亿(营收和市值)，5年做行业第一”;2017年，提出营业增长38%，利润增长60%;到今年，业绩增长目标已定为65%，利润增长目标为100%。
用他自己的话说，要强化“数字说话、业绩导向”，因为没有效率难以应付目前的竞争。“转型就是与时间赛跑”。
华帝股份市值现已超过百亿，其2017年财报显示，实现营收57.3亿元，同比增长30.39%，净利润同比增长55.6%。不过，近半个月以来，华帝股价已下跌近13%。
潘叶江发力“与时间赛跑”，华帝近年来业绩数据呈现增长趋势，但有经销商对此存不同的看法。从1992年华帝创立就成为其经销商的王伟觉得，2015年以后管理确有变化，“有一种可能，心太急了，想一口吃个胖子。”
王伟给出的一种说法是，经销商“停摆”事件恶化的直接原因就是华帝如今激进的业绩导向：虽然华帝在年报中称采用“先款后货”的结算方式，但王伟称，上市公司为了完成业绩，曾提议把今年一季度的货物先提走，暂不用给钱，不过4月份货还没完全入仓华帝就开始要钱，且协商延期期间按年6%利息计算，若再晚就按一天1%收滞纳金，以至于后期资金越来越紧张，最终仓库被封，京津市场“瘫痪”。
填鸭式压货本是不少厨电公司的打法，王伟称，华帝之所以近两个月内密集催账是因为要保证半年报数据好看。
对于王伟的一系列说法，华帝方面30日在回复新京报记者时未具体说明，其称，“目前企业和经销商已经在沟通解决过程中，为积极推动企业和经销商双方平稳快速解决相关问题，更好地保护经销商员工和消费者权益，此时接受采访不利于问题的解决。”
与经销商矛盾在接班时已埋下
潘叶江与经销商的矛盾，是今次引爆两个事件的关键。
王伟多次强调了与总部关系的变化，“以前资金紧张(向总部)借款时都没出现过收利息的情况”。《中国企业报》2015年援引的一位经销商的话也曾提及，“(两个月前)我们根据一线市场的经营情况向当时的董事长和总裁提出一份求助方案，至今未获回复。这在以前根本是不可能的事情。”
经销商们口中的“以前”是潘叶江上台之前的华帝“七君子”时代。创始人之一黄启均曾在《华帝之道》一书中特别强调了企业的“利益共同体”文化，这既是“七君子”之间关系，也是公司与经销商之间关系。1994年以来，华帝一直采取独家代理经销管理模式。
王伟称，现在“完全是生意人了，没有了原来那种利益共同体的精神，没把经销商当一家人。”“为什么全国经销商现在大面积存货?这方面可以解释，他(华帝)全是经销商，他很不安全，他在找安全感，套牢经销商。”
对于二者的矛盾，华帝此前给出的解释是，近两年该客户不能有效跟随公司经营战略的转型，未能及时调整市场策略，导致经营压力巨大。值得一提的是，王伟下属提供的一条发给潘叶江的短信中有一句话是，“王伟大错在先，但股份高层处理这件事感觉很不负责任。”该短信未获对方回复，对于其中提到的“大错”，王伟方面除了表示“错信”无其他回应。
潘叶江与部分区域经销商的矛盾早在其上台前就有迹可循。
2015年，潘叶江接班问题引发华帝内斗，华帝曾分裂为两大阵营，一派为潘氏家族，一派为前董事长黄文枝和部分区域经销商。当时内斗的一个关键时间节点，潘叶江拟注销由七位创始人共同持股成立的“九洲投资”，部分区域经销商自发组成“华帝(代理商)命运共同体”，两度公开发声，反对解散，称将破坏“利益共同体文化”。王伟表示自己是“共同体”的一员，大约有七成经销商加入。
经销商团队的加入，令原本存在于创始人与接班人之间的矛盾更加复杂化，被视为当时导致公司业绩下滑的“不稳定因素”。矛盾最为激化的2015年第三季度，华帝营收、利润总额和净利润分别同比下降12.06%、25.66%和26.37%。
渠道改革，华帝转型带来痛苦
此次风波之中，集团和经销商二者间的矛盾进一步暴露了华帝更深层次的经营弊端。
独家代理经销管理模式曾令华帝快速扩张，但一直存有隐患：华帝方面，总部对经销体系的管控能力有限，但又是不得不依赖线下渠道;2017年财报数据显示，线下渠道营收占总营收的61.7%，远高于电商渠道的22.4%。
经销商方面，有知情人士曾提及，华帝的代理模式是以提货作为销售依据，经销商凭借提货单从银行借款，当货品售出得以回款后再将借款返还银行，这种模式将滞销风险转嫁给了经销商。两者步调很难协调。
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