美团点评入局共享汽车 超级平台估值将超千亿美元

（原标题：美团点评入局共享汽车，徐新称超级平台估值将超千亿）

王兴。摄影：史小兵

“从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，美团点评都应该考虑参与。”

文|《中国企业家》记者 焦丽莎 编辑|翟文婷

昨天上午，美团点评招聘分时租赁共享汽车iOS算法工程师和资深Java研发工程师的信息，出现在某互联网招聘平台上。据《中国企业家》记者从内部获悉，该项业务与此前网约车业务类似，并没有计划全面铺开，而是计划将在成都一个城市试点运行。

这背后，是美团点评闯入分时租赁共享汽车市场的重要信号。

早在今年2月14日，美团打车在南京低调上线就曾引起热议。从表面上来看，美团点评CEO王兴的系列动作都是其对于“大出行”市场的高度重视；从美团点评整体的战略规划来看，这是美团点评作为平台型公司的必然选择，也符合他所坚持的“无边界”理论。

在过去两年，美团点评已经将触角从到店餐饮、外卖、电影票、酒旅，伸向出行、共享经济和新零售等任何有想象空间的领域，如今又增加了分时租赁共享汽车。

与此同时，美团点评昨天却宣布放弃共享充电宝和便利店，距离上线充电宝项目仅不到4个月。

那么，美团点评扩张的逻辑是什么？美团点评高级副总裁、餐饮平台总裁王慧文在接受《中国企业家》专访时曾表示，这是很关键但很难一句话回答彻底的问题。“有两个宏观标准，这个行业在未来一段时间会不会发生大变化，另一个是这个行业消费者或者商家是不是对现状满意？如果前者的回答是yes，后者是no的话，就有试的空间。”

昨天他在给员工的内部信也解释了对新业务的判断逻辑，新业务关闭还是加大力度投入主要依据三点：一、是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验；二、基于试点的商业模式判断未来市场规模，如果不够大会考虑关闭；三、与既有业务之间的战略协同价值，如果未来市场规模不够大，但战略协同价值够大，可以考虑扩大经营，否则关闭，比如共享充电宝。

投资人对这个逻辑一定程度上也持赞成态度。当初，美团打车的上线，今日资本创始人徐新就持支持态度，“王兴跟我讲的时候，我觉得是好主意。当时也有投资人反对，担心打不过滴滴，担心烧钱太多。”但她的考虑是，用户有无需求，市场的痛点是否足够大。大概有30%的用户打车是去吃饭，与美团点评平台的用户重叠。所以，她相信这是刚需。

这个逻辑也与王兴相符，“从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，美团点评都应该考虑参与。”

为什么什么都得做？在徐新看来，只有你什么都做，才能把用户的时间耗光并养成使用习惯，否则没有被满足的市场就会被别人拿走，甚至侵蚀你其他板块的业务。

这也是她所说的“超级平台“的价值，她认为，“美团点评这样的超级平台（1亿以上的用户，每年使用八次以上）很稀缺很值钱。”由于商业格局的变化，超级平台上巨大的品牌效益和网络效益正在显现。所以，徐新认为“两个超级平台PK的核心就是用户参与度，DAU乘以使用时长。”

因此，早在2015年10月，美团点评合并后启动新一轮融资时，当时是公司最艰难的时刻，徐新却坚持重仓入股，并在今年10月19日的融资中继续跟投。

在充斥着男性荷尔蒙的创投圈，徐新有着女性投资人独有的敏锐和耐心。她和网易一起经历过互联网的泡沫危机，顶住了股价最低不到1美元的压力，最终在2004年以800%的收益套现；她也是京东最早的伯乐，曾出现在2014年京东上市的现场，当时今日资本的账面回报高达150多倍。

在多个场合，徐新曾经总结自己的投资理念是：找对人、找好品类、长线投资。她形容自己，“不轻易开枪，开枪打得比较准。”按照她的说法，别人一年投3家，她3年投1家。

为什么逆势重仓美团点评？超级平台未来的价值有多大？资本市场对美团点评最大的担忧是什么？以下是《中国企业家》对话徐新的内容节选。

图片来源：被访者提供

CE：为什么在美团点评融资困难时，你却重仓入股？

徐新：有两个原因：第一，超级平台的价值巨大；第二，看好王兴和他的团队。

几年前，我就感受到了超级平台（Super Platform）的价值。第一，互联网改变了用户习惯，也改变了商业布局。移动互联网出现以前，都是区域竞争。有了移动互联网以后，没有了地头蛇的概念，从一开始就在打一个全国性的战役。而且，所有的生意都聚焦在手机和App上。

而且，消费者越来越懒，去年有两件事让我出乎意料。第一是外卖市场涨得特别快，超出预期，核心原因是消费者很懒； 第二是移动支付涨的非常快。微信支付用了一年多的时间迅速拿下了线下支付的渠道，其核心的原因也是用户的懒。

CE：如何解读超级平台的价值巨大？

徐新：消费者常用的App不超过20个，不喜欢下载新的App，因为记不住密码，所以流量越来越贵。新的App获客成本在120—200块钱，如果要做到1亿—2亿用户规模，需要大量地烧钱。如果你的App不在用户常用的20个里面，基本就没戏了。所以，美团点评这样的超级平台（1亿以上的用户，每年使用八次以上）很稀缺很值钱。

另外，超级平台的品牌效益和网络效益是巨大的。消费者的单位时间消耗在一个App里面的时间多了，就没有时间去其他的App了。所以，两个超级平台竞争的核心就是，用户的参与度，也就是DAU（日活）乘以时长。这也是为什么美团点评什么都做，因为这样才能让用户养成习惯，所有服务需求在一个平台被全部满足。一旦被别人就撕掉一块市场，就有可能被慢慢超越。

因此，越来越聚焦的趋势导致已经被占领的市场后进者很难进入。商业的格局完全改变了，中国市场的超级平台与商品相关的是京东和淘宝，与服务相关的是美团点评和滴滴。

超级平台还有个好处，可以不断在上面增加品类。美团点评虽然只有七年的历史，从团购起家又做了电影票、酒旅、外卖等很多品类。互联网最大的成本是获客成本和物流、配送成本。这两个因素的固定成本很高，可变成本很低，有非常强大的规模效应。所以平台要么做大，要么出局。

CE：美团点评未来盈利的潜力在哪里？

徐新：我觉得超级平台很值钱，美团点评是最好的例子。美团点评从现在的300亿美元估值涨到1000亿美金应该问题不大，时间可能在2020年左右。扩品类本身就是一个增长的动力，从团购到外卖、电影、酒店、旅游、新零售等。其次增长的动力是penetration（渗透），电商的增长在中国市场是通过渗透扩品类，服务电商还刚刚开始，平均数不到5个点。所以基数很小，成长的速度会很快。

CE：如何分析美团点评“扩品类”的无边界打法？与京东的扩品类有何异同？

徐新：相较于美团点评，京东的扩品类更简单。因为京东是在用同样的仓储物流在扩品类，所以京东有更强的规模效益和网络效益。京东卖的是标品，采购规模越大，成本越低，仓储物流的规模效应也就越大。老刘（刘强东）说过，任何一个零售的本质都是成本效率、用户体验。

其实，京东是在商品上扩张，美团点评是在业务上扩张，这是不一样的。美团点评更辛苦一些，比如餐饮和酒旅的供应链上的做法很不一样。但是，辛苦的生意都是聪明人在做，这两家做的都是苦活儿、脏活儿、累活儿，BAT们不干的活，所以美团点评和京东才能建立起自己的护城河。

CE：如何评价美团做打车业务？

徐新：王兴跟我讲要做打车业务的时候，我觉得是好主意。其实也有一些人反对，他们有自己的道理。第一，担心打不过滴滴；第二，担心出行市场烧钱太多。但我从两个点考虑这件事，第一是用户有无需求。第二是市场痛点是否足够大，能不能带来改变。我们认为出行对于用户来说是刚需，而且出行市场足够大，虽然已经有了滴滴，但是依然存在痛点。另外，大概有30%的人打车去吃饭，和美团点评的用户群高度重合。这个事情有的做。

CE：你如何评价王兴？

徐新：首先，王兴是一部 学习的机器。在很多领域，他都不是不是第一个做，但是他经过 学习后，洞察更深刻，战略定位最精准，执行更到位。所以，他可以后来居上，最后把其他家PK掉。在团购时代，王兴洞察商业规律，执行“三高三低”（高品质、高效率、高科技，低价、低毛利、低成本），赢了团购这场战役。

在外卖领域，美团也是后来者。但王兴的战略思考很深刻，外卖有一个关键节点是在2014年的夏天，美团招了一千多人，培训了一个月，迅速铺向100个城市。美团渗透三四线城市做的很厉害，当时大众点评输给它也是在这个速度上慢了。美团外卖经历了三部曲，一千人迅速在一百个城市铺开，在三四线城市形成垄断后再用农村包围城市，和竞争对手打巷战。此外，王兴还做了两个重要的战略决策，坚定执着的做配送，给价格敏感不高的用户降补贴。

王兴的最大特点是，喜欢思考未来的事情。他常说为了执行上的懒惰，愿意做战略上的任何勤奋。有时候高管给他发三个Email都不回复，但是跟行业专家一谈就是三五个小时。

其次是，值得信赖。王兴聚拢了一帮志同道合的牛人跟他一起舍命狂奔。他在管理上愿意放权，只负责思考未来。

第三，坚持真理，不撒谎。在团购时期，行业内的公司大都虚报日订单量和商品原价，但是他不虚报，坚持打出原价。

第四，勤俭节约。王兴和高管们出差都住经济连锁酒店，我们比较喜欢节约的习惯，因为零售本身就是个辛苦的生意，不能大手大脚。

CE：美团点评尚未大规模盈利和未上市，是投资人最关心的两大问题吗？

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