贝索斯警告互联网巨头:生鲜和最后一公里无轻资产

（原标题：贝索斯警告互联网巨头:生鲜和最后一公里没有轻资产）

作者：皮特王公司战略

“Keep growing, fuck everything else.”王兴曾在演讲中引用过这句硅谷名言。不过，知易行难，在最后一公里的重资产布局上，即便是天纵英才的王兴同学，也成了裹脚的老太太。

如果没有贝索斯，王兴、马云和刘强东就不会知道什么叫速度。当大家还在讨论亚马逊书店和Amazon go这些小玩意儿的时候，亚马逊一举拿下了美国最大的有机食品零售巨头全食超市，交易价格高达137亿美元。

大交易

先来看看这次重大交易的逻辑。

据商业周刊报道，在图书、电脑和玩具等品类攻城略地之后，亚马逊对消费品中最大的品类食品早已急不可耐，其内部目标是2025年之前进入生鲜零售前5强，也就是说，年销售额要达到300亿美元。食品中的王牌当然就是生鲜了。

贝索斯早就明白了，要掌控生鲜市场，依靠网站是完全不灵的，必须直接搞实体店。权威消费品研究公司的调查显示，2016年只有4.5%的购物者经常在网上购买生鲜，而四年前这个数据是4.2%。

商业周刊报道，2016年，亚马逊这家以技术和物流实力著称的公司，竟然不同寻常地买下了供应链软件公司LLamasoft Inc.，并把之前收购的一家垂直电商公司关闭，将其软件开发人员转移到Amazon Fresh。

有意思的是，这家垂直电商公司的创始人在卖掉公司后，大摇大摆地走进了亚马逊死对头沃尔玛的办公室，在给沃尔玛的领导演示了一个酷炫的短视频之后，成了全美薪水最高的高管。

之前,亚马逊就在西雅图测试三种实体生鲜店模式:Amazon go便利店，Amazon Fresh汽车穿梭生鲜提货站，以及线上线下结合的混合超市——“内部文件显示，亚马逊可能会开设多达2000家门店。”商业周刊报道称。

不过,“生鲜杂货是最诱人也最危险的品类。”报道采访的亚马逊一个前高管说，“实体店的销售规模和购物频率吸引了投资者和零售商，但随后他们便陷入低利润的泥潭。”

由此，直接并购实体店资产成了一个合理的选择。

全食超市1980年成立，由一个素食主义者创立。比亚马逊大14岁。157亿美元营收，456家门店，基本都在美国，只有20家在加拿大和英国。采用密集开店策略，地图显示洛杉矶有28家店，纽约有22家店。

食品SKU约35000种，有机食品SKU约25000种。单店面积约3000平方米，最大店面积5000平方米。

全食2013年市值高点242亿美元，随后由盛转衰，并购前市值跌到105亿美元。转折的内部原因在于因循守旧，外部原因在于陷入双线竞争。

底部有沃尔玛和好市多等平价杀手公司介入，而全食的外号是“花掉你全部工资”（Whole Paycheck），价格很高，喜欢强调所谓的“价值关乎价格”。

高端市场则出现了Clif Bar& Company等擅长耍花招的公司。其在爱达荷州的一个绿色生活体验店斥资9000万美元，面积达30万平方米，室内有超过200个窗户等等。

去年秋天，亚马逊已有并购全食超市的想法，但激进投资者Jana Partners LLC先行一步，购买近10%的全食股份，并组建由零售专家甚至美食作家组成的团队，督促公司进行重大变革，甚至威胁出售公司，而全市超市的CEO则大骂这家机构是“贪婪的混蛋”。亚马逊的计划由此暂时搁置。

先知王兴

过去几年中，中国电商领域最重大的事件就是美团的崛起，王兴提前布局到了阿里和京东的未来版图中，并向前者展示了最后一公里的商业潜能，也以无以伦比的成功及成功速度，直接证明了最后一公里才是决定未来电商格局的决战地点。

美团用户6亿，活跃用户2.4亿，服务商户450万，2800个城区县网络，公司估值超过1000亿人民币。

“速度决定智能。鸟没有发现如何飞行，进化了几万亿个鸟年，它们才会飞。人只需要几百个人年就够 (发明飞行)了。” 硅谷王川老师在微博中引用了人工智能之父明斯基1985年的语录。

其实，对于速度与认知的关系，王兴同学也有领先于整个互联网行业的深刻理解：“你对战略会有一个大的判断，但并不是每一个细节你都能原地想得很清楚。假设你的视力只能看一公里，两个人比拼谁能看到1.5公里的话并不是站在原地比。你往前走五百米，视力不变，你就能看到1.5公里的地方。”

不过,有先知色彩的王兴同时也是清华毕业的“保守派”,他有一个难以逾越的心理障碍。“Timing is everything.很多事情不是简单的对或错，而是看你在什么时机做。上门和到家,就吃这个需求,它的增长、它的ready程度比保洁阿姨要强很多。所以我不觉得这个时候我们要自己组建一支线下阿姨队伍。”他在回答《财经》杂志记者的访谈时这样说。

显然，保守是创新的基本前提，牌局上真正的内行都知道要在最关键的时候才押注。但是，对于那些毕生只此一次的赌局来说，谁也不能百分百确认何时才是“最关键的时候”。此时，决策者无法走出的人生背景就将其决定性的作用。我们都深深地嵌在这个世界之中。

过去两年，王兴一直在说互联网下半场，也强调：“现在，仅仅做表层连接已经不够了，如果仅仅停留在C端，微信就够了。创业要‘入地’，要真正做连接、改造并且提高效率，创造真正的价值。”

但是，美团的策略却是极大化的轻资产横向扩张，业务遍及餐饮、外卖、电影、酒店旅游、美容等领域，甚至在部分城市推出了叫车服务。

显然，王兴还没有彻底理解竞争的残酷，或者说反而正是准确理解了阿里京东的竞争压力，但是反应过度了。此外，美团的布局也足以说明他并没有完成对消费门类本质的全盘 认知。

不过，相比起王兴来，马云和刘强东的做法就显得很小儿科了。区域零售商的收购，或者盒马鲜生这种初创项目的投资在较长时期都很难有全局的价值。京东超市和百万店计划的合作模式，至多就是存量资源盘活和商品端的价值放大，同样没有全局价值。

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