企业用人本质上用的是“一个最好状态的员工的长处”，首先是最好状态，其次是长处，这是高产出、高人效的特征。日常管理很大一部分都是能量管理或者状态管理，老板总喜欢自我驱动的人，富有激情的人，目标感强的人，原因都是这类人工作状态好，长处很容易放大为成果。
因此，在西贝看来，自己的产品不是菜，而是人。在贾国龙的人生经验里，分钱是开发人的能量最简单粗暴的方式，“先分利再干事”的西贝习惯背后，是贾国龙对人的能量近乎本质的理解。
利出一孔，力出一孔。分利哲学本身就是管理精髓。从西贝的分部老大制度到喜家德的358机制再到成就华莱士万店规模的一线员工合伙制都是对“人的管理”的探索与实践。
西贝的组织管理归结为三个字，赛、利、爱，通过竞赛、分利和传爱的过程将西贝打造为人才工厂，把有真本事的人摘出来，让这些人承担或创造更大的机会，这样就自然形成了员工成长、顾客满意、公司发展的正向循环，三个要素每一个发力都会推动整个系统往前走。人在其中就成了核心竞争力的来源、公司核心发展动力的来源。
竞赛的核心是要“争第一”。
1995年，西贝营收不到300万时贾国龙就提出：“不争第一，我们干什么?”
西贝诞生这35年，从临河到深圳、北京，只要边界一换，他争第一的边界也就跟着升级，争第一，是贾国龙在摸爬滚打中萌发的企业家觉悟。“关键词是‘争’，我不是要做第一，我是要争第一。争是一个过程，从全国到全世界。”
2012年，贾国龙去西安参加一个业内大会。上台讲话时，他被台下的一位会长打断了，“年轻人，你别吹牛，讲话不要讲得太出头了，中餐馆有史以来没有谁开过300家以上的。”如今，西贝在全国开了400余家店，年营收62亿元。
这样的好胜心蔓延到整个西贝的组织里。挑战别人也在挑战自己，不断刷新战绩，不断创新，只为争夺“第一”。
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