人瑞人才的数字化“法门”:需要合格技术,也需要合格用户

企业的人力资源管理需求正在发生变化。

作者:高玉娴 InfoQ

首先,大环境背景下企业普遍面临着降本增效需求,其中人工是企业成本重心,仅靠减员这种简单粗暴的方式并不能解决根本问题;其次,外部市场快速变化要求企业业务快速响应,从管理层面来看,企业需要针对人员采取动态管理机制;其三,如今企业用工模式愈加灵活多样,根据项目配置相关人员的模式越来越普遍。

“对于人瑞人才这样的人力资源公司来说,如何快速地把合适的人才转化到企业项目中,实现人才动态管理,帮助企业适应业务快速变化,同时降低用工成本,这是巨大的挑战。”人瑞人才执行董事、主席兼行政总裁张建国在日前接受 InfoQ 等媒体采访时表示。

同时他也自信地表示,“人瑞人才在满足企业客户以上需求方面做得还不错”。基于多年的人力资源管理服务经验,加上近年来在数字化技术方面的投入,人瑞人才的人效和服务能力提升,以及成本降低等方面均取得了可见的成果。

“比如,在人均产能方面,行业平均每月招聘 3 人左右,但我们能达到 5-6 人;再比如,在成本方面,基于线上化的人员管理,人瑞人才的人员外包服务价格相比其它公司降低了 30% 左右。”换言之,人瑞人才在帮助企业实现降本增效的同时,自己也在完成转型。

数字化给人力资源行业带来 4个转变

数字化转型“转什么”?在人瑞人才副总裁(技术开发)伏学发看来,企业数字化主要涉及三方面的转型,即产品和服务转型、运营和管理转型,以及商业模式转型。而对于人力资源行业而言,数字化技术将从员工招聘、员工服务、客户用工、客户服务等多个维度带来改变——对内,提升协同管理效应、提高人均产能;对外,提升客户满意度的同时扩大市场份额,提高行业竞争力。

员工招聘方面,从过去的线下简历投递、线下面试、员工信息登记等颇为繁琐的方式,转变为简历资源自动入库、简历资源标签化、客户需求动态跟踪、招聘目标在线分配、招聘过程全流程跟踪、岗位利润实时测算等更高效的方式。

员工服务方面,所有的入职资料收集、入职办理、合同签署、员工考勤请休假、证明开具、薪资查询等流程和琐碎的工作,都可以通过微信小程序或者 APP,由员工自主完成,而人事专员就可以从中解放出来,提高人事服务效率。

伏学发举例,在上线数字化系统之前,人瑞人才曾面临一个巨大难题——外包员工的劳动合同丢失率超过 60%。“当时人瑞人才外包员工超过 3000 人,全部通过人工、纸质形式管理,信息的存储、查阅、调取基本都靠手工。不仅管理效率低、工作量大,而且出错率也比较高。根据人瑞人才最新财报,截至 2023 年 6 月 30 日其在岗的综合灵活用工人数达到 33864 人,而历年来管理过的员工数量更达几十万人,如果还用这种传统的管理模式,仅仅是员工的入职资料、档案,整个楼层都可能放不下,查阅起来更是一个‘灾难’。”伏学发表示,“而数字化技术的引入,在很大程度上解决了这一问题。”

客户用工方面,如前所述,灵活用工成为“潮流”,企业对人才的需求,正在从“为我所有”,转变为“为我所用”。数字化系统帮助人瑞人才更好满足了企业客户的这一需求。

人瑞人才 ITO 事业部商务总监何静以汽车行业为例介绍了这一变化:汽车产品更新迭代速度加快,软硬件结合趋势日益凸显,任何一个研发环节的变化都会对其它链条环节带来影响,因此,车企很难再把软硬件设计外包给外部公司完成,必须自建团队。

“但是,这部分岗位并不是长期需求,而且人才稀缺,薪资比较高,所以,很多车企会通过外包团队解决这一问题。在业务需要时快速组建、响应,项目周期完成后再释放到市场。”何静解释道。而对于人瑞人才而言,利用数字化系统,可以更快、更精准地帮助企业匹配到相应的人才,同时提高人才的复用率和复推率。

进一步来说,这也将在客户服务方面带来改变,借此,可以帮助客户用更低的成本,享受更高效、优质的服务。

数字化系统建设遵循“四维一体”原则

以上提及的人瑞人才“数字化系统”指的是其经过 10 年的持续研发投入,建立的自主知识产权一体化人力资源服务技术平台,其中包括了客户合同管理系统、招聘业务管理系统、外包业务管理系统等在内的数十个业务系统。

其中,客户合同管理系统是人瑞人才所有管理的“源头”,集客户商机、客户方案、招投标立项、合同管理、交付结算、开票回款管理于一体;招聘和外包是两大核心业务,覆盖数万员工的管理,以及面向客户的服务、交付、结算等流程全都在这两个系统上完成。

“基于业务管理系统,我们内部的业务管理从客户经营、业务经营两个维度实现了真正的闭环。从客户经营维度,自商机的落单合作、需求厘清,到需求派发、交付、结果呈现,形成了客户的经营的闭环。”人瑞人才高级副总裁兼第二事业群总裁李伯楠分享道:“从内部业务经营维度,基于商务、招聘、交付、服务,构建了内部业务体系的闭环管理。所有业务环节提炼出来的数据,均以客户的需求为基础,目标为导向,进而为目标管理提供关键的参考,同时,可以实时发现问题、解决问题,让团队能力不断得到提升。”

李伯楠对业务管理系统进行了演示,只要点击某个客户,就可以进入对应的管理界面,其中会对客户的经营状态、给人瑞带来的营收、回款情况,它所需的岗位信息、外包员工的在岗情况等等进行清晰的呈现。对应地,外包人员的所有基础信息、薪资标准、项目经验、社保管理等数据,也可以在系统中随时动态查询、提取。

除此之外,针对客户服务,外包员工从入职到离职整个全流程最关键的管理指标是流失率,每个月的流失率水平、主动流失 / 被动流失的原因等等信息,也可以通过系统进行自动分类分析,从而采取对应的管理手段。“总结而言,人瑞人才数字化转型系统建设的核心定位,遵循‘四维一体’的基本原则。”

伏学发介绍:首先,它是一个工作平台,包括商务、招聘、服务、经营等在内的各个角色都可以在上面处理日常事务,进行协同工作,同时还可以实现自下而上的业务基础数据的收集;

其次,它是一个效率平台,可以满足多角色线上线下的高效协同,实现数据实时共享流转;

此外,它还是一个管理平台,是管理层自上而下的管理抓手,帮助技术与业务实现融合,达到管理升级转型的目标;

最后,它还是一个价值平台,可以实现应收、回款、垫付 & 资金实时预测,实时监控和分析客户经营价值,实现一人一岗、一薪酬、一价值的动态管理。”

拒绝业务当甩手掌柜

李伯楠及其业务团队被伏学发所在的技术部门称为“合格的用户”,“在很多企业,业务用户提需求非常积极,但到了系统上线之后从来不去验证流程节点和需求设置是否合理,导致很多项目做完之后不能匹配业务需要,没有人用。而在人瑞人才的数字化建设中,我们拒绝业务当甩手掌柜,在业务端的关键用户要能够实实在在参与进来,切身体验系统功能。”伏学发强调。

当然,在给业务部门提要求的同时,伏学发对技术人员的要求也并不低。“所有技术开发人员在做内部系统时一定要有业务代入感,在响应任何需求时,首先要站在业务场景,不能像盲人摸象,业务说什么就做什么,最后的结果可能做了个‘四不像’。”根据这一标准,伏学发在招聘技术人员时除了会对其工作年限、经验做评估之外,还会询问其所开发系统背后的使用用户量、支撑的业务体量。“通过这一一个简单的问题,我们大概就可以看出来他对业务是否有自己的理解,这是基本的要求。”

根据麦肯锡此前的一份报告指出:企业数字化转型成功率仅为 20%。换言之,80% 的企业数字化转型都失败了。

究其背后的原因,伏学发首当其冲的一个痛点就是需求难以管理,而业务与技术的“双向奔赴”,彼此之间的磨合与沟通,是捋清需求的重要前提。“需求清,则建设准;需求乱,则建设难。只有合理管控需求,分步推进,才能标准化、制度化、流程化整个数字化转型过程。”伏学发表示。

但即便如此,伏学发和李伯楠也坦言,业务与技术人员在话语体系上有天然的差异,双方也并不是在协作最初就能行云流水般达成一致默契。“因此,我们在沟通需求时,会先推出系统原型,用实实在在的界面来直观呈现技术对业务需求的理解。如果是匹配的,那就往下推进开发,如果不是,就提出调整建议或者及时止损。”伏学发告诉 InfoQ 记者。

除此之外,数字化转型的痛点之二是系统难于实现。企业上系统普遍追求大而全,追求规模和数量,但最后却有始无终。在人瑞人才看来,企业数字化转型,聚焦比规模重要,要以有限的资源快速落地项目,然后快速验证、持续迭代。

自 2016 年到 2022 年的 7 年时间里,人瑞人才的研发支出持续提升,年均大约 1736 万,占营收的 1.3%。虽然这并不是一笔小数目,但是伏学发表示,作为技术负责人必须为这些投入负责,尽量用更小的成本验证数字化转型过程中需求的合理性,把投入控制在适度、可控、有预期的范围内。

痛点之三,发生在系统上线之后的推行过程中。新工具、新系统的上线势必带来工作模式、工作习惯的改变,对于“接受变化”这件事,并非一朝一夕,需要时间慢慢完成。与此同时,还需要管理手段层面的约束。

痛点之四,是经过系统积累沉淀的数据如何更好地治理。“如果数据质量不能保证,系统就犹如僵尸,无法产生生产力,那么所有努力和投入都可能付之东流。”伏学发说道。

与此同时,在他看来,数字化转型的痛与苦还来自两“怕”——怕外行、怕新官。一方面,很多企业内部缺少数字化和数据认知,对于项目投入没有清晰的评估,导致需求及流程调整随心所欲,系统建设没有连贯性;另一方面,管理层的频繁变动,也可能会导致企业制度、流程、标准“朝令夕改”,使得既有系统崩溃或被边缘化。

成功的企业数字化转型,至少需要 6 大保障

但话说回来,判断数字化转型成功与否的标准是什么?

伏学发强调了三点:首先,有没有人用,一个数字化系统上线,如果没有人愿意使用,毋庸置疑就是失败的;其次,有人用也不等于成功,还要在用户使用过程中产生有价值的业务数据,并在系统中流转;此外,企业内部能够通过系统实现全流程业务闭环管理。

而为了实现这些成功目标,伏学发认为,企业需要做足至少六个层面的措施保障:

第一,共识保障。即在企业层面达成数字化转型的全面共识,达成一致目标,才能统一思想、一致行动,克服转型中的各种困难,比如业务与技术的鸿沟、需求和系统的对齐等等;

第二,组织保障。在人瑞人才,由一把手、分管领导、研发组成了数字化战略、运营、技术“铁三角”,所有人对于数字化系统都要“亲自上、亲自学、亲自用”;

第三,制度保障。没有规矩不成方圆,数字化转型的推进,需要配备相关的制度管理,以数据治理为例,如果用户不能根据相关标准和流程及时录入数据,并保证数据的准确性,就会导致数据质量问题,给业务带来不可预估的风险;

第四,技术保障。“硬件”方面,需要有满足转型的各种技术,“软件”方面,需要有各类业务和技术人才团队;

第五,文化保障。需要全新的数字化文化贯穿企业经营、转型全过程,这也是形成数字化共识的重要前提;

第六,资金保障,伴随整个数字化转型全过程,需要持续不断的资金投入。

“正是基于这些保障,在人瑞人才,失败的数字化项目相对是比较少的。每一个项目的开始都会经过严格的内部评估,并且通过系统原型快速验证这件事的可行性,如果可行就持续投入,不可行就见好就收。这是一个全公司内部多方探讨、博弈的过程,需要参与其中的每个人大胆提出想法,然后实事求是。”伏学发总结道。

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