数字化转型是当下最流行的话题之一。从一个小型的论坛,到全球咨询机构的各种报告,数字化转型都是一个核心关注点。
尽管国内数字化转型尚在途中,但不可否认它是一个巨大的潜在红利。问题是国内数据服务企业,怎样才能抓到这个机会?
我们注意到,在数字化转型这件事上,国内外存在很多差异。一个明显的差别是:国外企业的数字化建设已进入深水区,建立了一套科学的数字化管理和决策体系,是企业的核心竞争力之一。而国内大部分企业的数字化转型,还处于启动和探索阶段,从目标到路径都需要不断推演和重定义。
数字化转型的范围太大了,每家企业在转型初期都必须搞清楚三个问题:
首先转型目标是什么,其次路径和节奏是什么,最后,如何选择合作伙伴。围绕这些问题,我访谈了国内知名数据服务公司,杭州观远数据有限公司(后称观远数据)的副总裁孙妍,为企业的数字化转型提供参考和建议。
找到自己的数字化蓝海
突如其来的疫情,无论是对于有准备,还是无准备数字化转型的企业,都会被迫重新思考自己的生意模式,特别是零售、快消、制造、健康等行业。
一方面,业务的线上化和客户体验的在线化,迫使企业不得不转型数字化。另一方面,业务的数字化,积累和沉淀了大量的数据。企业如何利用这些数据,从中发现和发掘出未知的商业机会,并依靠这些数据的分析输出,来优化企业的决策,成为了重要课题。
解决好数据的利用问题,企业的数字化转型就向前迈进了一大步。否则,企业就可能会在激烈竞争中败下阵来。
所以孙妍认为:“企业的数字化转型,不是一道选择题,而是一道必答题。除非企业自身经验丰富,否则解题过程中,选择一家可靠的合作伙伴,将尤为重要”。
其实,围绕数据服务的BI产品,早已非常“卷”了。
不是吗?从上个世纪的数据仓库、报表工具、BI 工具,到SaaS化的BI服务、软件自带的BI,再到最近火热的数据中台;看似风光无限的企业数据服务市场,特别是BI这种纯工具型产品,国内企业用户仍在探索中。
看似蓝海的数据服务市场,在机会没有充分释放的情况下,一下涌入大量的数据公司,蓝海已经变红。
那么,2016年才入局的观远数据,就已经拥有了数百家行业头部客户,迅速跻身于国内数据服务商的第一梯队,观远靠什么?
根据对孙妍的访谈,观远取得成就的归因,可以总结为5个差异化,业务模式的差异化,目标市场的差异化,用户的差异化,产品体系差异化和客户成功差异化。
进入蓝海的价值差异化战略
红海中找到自己的蓝海,只能靠差异化;而差异化竞争的本质,是客户价值的差异化。
观远进入这个领域时,面临的第一个问题,就是业务模式的定位。
孙妍认为,如果只提供给客户一套BI工具,然后任由客户自行摸索而达成业务目标,这几乎是一件不可能的事。实际上,这也是数字化转型失败最主要的原因之一。
所以,观远的业务模式,不只是为客户提供工具,更主要的是与客户的共同投入和共同创造,直到达成客户的业务目标。孙妍把这个业务模式称为“陪伴”,我将其称为“价值交付”。
这种业务模式差异化的逻辑,其实就是价值交付的差异化。因为为工具买单只是手段,而达成业务结果(business outcomes)才是目的。
这就是观远业务模式的差异化。
现在新的问题来了:这种业务模式适合于所有行业吗?换句话说,观远能在所有行业实现这种价值交付吗?因为行业的能力要求相差很大。
据孙妍介绍,观远首先从零售消费行业开始,逐步扩展到金融、互联网、制造等领域。做透一个行业,将其固化为一个行业服务方案的模板,逐渐拓展到更多行业。
这就是观远的目标客户市场的差异化。
访谈中,孙妍多次提及“让业务用起来”。从这句口号中,我发现了观远的另一个差异化:(最终)用户的差异化。
以往数据分析和BI工具的使用者,主要是数据分析师,或者受过严格训练的业务分析人员,显然这个市场更小,数据能够辐射的人群和速度都会受限。
而观远将最终使用者,定位为企业所有相关业务人员,包括一线业务。
不要小看最终用户(使用者)的改变。实际上,这个变化不但影响了观远的商业模式,更为客户带来全局的系统性价值。
由于用户对象发生了变化,从专业的分析师群体拓展到更广泛的业务人员,这就推动了观远产品体系做创新和变革。产品矩阵上以业务人员为第一视角,开拓了开箱即用的行业标准包、计划助手等产品线;在功能模块上为了更贴合用户视角也做了相应的适配。
看到这里,也许很多人认为:观远的业务模式、目标市场和目标用户和产品体系差异化,看起来也并无新意,或者说正常思维的人都能想到。
是的,但在我看来,任何今天看来理所当然的道理都必然经历一段漫长的模糊期,直到某天被简短清晰地定义出来。并且,从重新定义问题制定战略到有效执行,又是两码事。其实在观远的五个差异化中,客户成功的差异化占据很重要的地位;它是这个差异化战略能够执行的基础和保证。
以客户的成功定义成功
据孙妍介绍,观远数据已经服务了超过400家各行业的头部企业客户。
这件事可能很多人都会感到好奇。因为在数据服务领域,各个行业的服务解决方案,都具有高度的复杂性和差异化。即使有成熟的服务方案和服务商的配合,客户要想实现其预期的业务目标,也绝非易事。
特别是对于SaaS化的数据服务方式,按照传统BI厂商的服务模式很难奏效,即客户很难持续使用下去。
“客户成功,是观远战略能够执行的充分和必要条件”。孙妍接着解释到:“除了强大的数据分析平台以外,客户成功在观远战略中,占有极为重要的地位”。
的确,获客和客成,是所有数据服务企业成功的基石。但大多数公司都重视销售,而轻视客户成功。孙妍说:“观远则不同,在强调价值获客的同时,在客户成功上投入巨大”。
普遍来看,在国内SaaS领域,一直存在一个错误的认知:即客户购买了服务,就会自动自发地持续使用下去,续约续费也是自然的事。实际上,对海外SaaS服务商的收入贡献调查表明:从整个客户的生命周期价值来看,销售只对应了约30%的收入,而70%以上收入需要依赖客户成功才能取得。
其实,这种认知导致受损的不只是数据服务商,伤害最大的是客户。他们把达成业务目标的希望,寄托于服务提供商,但结果却是一无所获。
不能不说,这是一个双输的结果。
“观远对这件事的认知非常透彻”。孙妍说:“在数据服务领域,客户的满意度,早已超越了诸如交付&培训、产品支持、快速响应这些基本内容。相比一般SaaS业务的客户成功,对数据服务企业的客户成功要求要高得多”。
所以,观远必须定义客户成功新标准。
根据孙妍的介绍,我将观远的客户成功,提炼为创新性的四个方面:
◆ 以终为始的价值发现,解决业务价值的共识和量化问题
◆客户成功计划,解决业务价值管理、验证和实现过程中,客户成功的规范化问题
◆客户成功行业模板,解决客户成功规模化问题
◆向客户成功资源赋能,解决合格客户成功资源的能力问题
(1)以终为始的价值发现与传递
“数据服务业务的最大难点,是客户预期目标的管理问题”。孙妍认为,多数客户不能清晰表达其目标和期望,甚至有的客户根本就没有明确的目的。实际上,不只是数据服务,其它IT服务都有类似问题。客户在采购时懵懵懂懂,交付后又说想要的不是这些。
从服务角度来说,这是一个对业务价值的共识和价值的量化问题。具体说,这个数据分析目标是客户重点考量的业务(有KPI的),还是解决了一个无足轻重的问题?
通常这个问题,只有到了最后才会发现,但已经晚矣。
观远的以终为始,即从定义客户业务成果入手,设计交付和客成的服务方案,以确保业务价值的可衡量和可实现。
(2)客户成功计划
孙妍认为,把方法论和价值策略定义出来是一回事,而能不能被客户成功组织有效执行,却是另一回事。
的确,通常是营销讲了普世价值,销售又讲了一套业务价值,到了交付和客成,这些价值就会走样和衰减。
所以,价值需要管理,执行需要规范。
观远针对每个行业或细分领域,分别制订客户成功计划(CS Plan)。这不但对客户的业务目标和业务成果进行管理和无变形传递,还定义了业务目标达成的分析路径和实施要点,规范化地指引实施和客成的作业。比如,观远客户成功团队和某头部股份制银行“分行数据云项目组”一起合作了全行范围的数据分析大赛,参赛队伍750支,为用户的活跃度打下了坚实的基础,并配合案例分享、认证体系等手段持续促活用户。目前,该行已实现月活超2w,真正实现了“让业务用起来”。
(3)客户成功行业模板
孙妍认为,数据服务业务,做成一家大客户不难;而难的是能够可复制和规模化地服务更多客户。
的确,如果不能规模化,SaaS业务也就失去它的商业模式价值。
观远对规模化问题的解决方案,是开发行业的客户成功模板,观远内部称为“服务包”。使用行业化的客户成功模板,大幅降低了实施和客成的复杂度。这不但可以提高客成的作业效率,还能提高可复制和规模化的水平。
(4)客户成功资源的赋能
与通常SaaS业务的客户成功相比,是不是数据业务的CSM要具备更多能力,才能满足客户成功的新标准呢?
孙妍的回答是肯定的。她认为:数据服务的CSM确实需要更高的要求。比如,与客户的共创能力、业务目标的定义能力、业务分析能力、业务建模能力,以及对客户行业业务理解能力。因此,观远在客户成功团队的人才配置上重度投入,吸纳了很多在各个行业头部企业服务多年、操盘过数字化项目的经验丰富的数据分析人员。
那么,新的问题又来了:去哪里找这么多符合能力的CSM呢?
观远的做法是赋能,对象包括内部的客户成功团队、伙伴的客户成功资源,甚至包括客户的客户成功资源。
打造高水平客户成功的4个能力
为了帮助客户达成业务目标和提高客户的满意度,只靠无限制地客户成功资源投入,肯定是行不通的。
所以,观远必须建立一个高水平的客户成功组织。
孙妍认为,观远在客户成功能力打造方面,有一套成熟的实践。
首先,理解数据战略。 理解数据转型背后的战略目标,并能够将其分解为长中短期的预算投入、实践路径以及必备的文化土壤等要素;
其次,理解业务本质。通过理解业务模式和经营模型,抽象和沉淀经营洞察和业务分析的know-how;
再次,推广文化和技能。辅助企业打造、推广和落地数据文化、数据意识和数据技能,真正用起来。
最后,复制优秀应用。与优秀的客户联合起来,敏锐洞察更领先的数据应用实践,反哺自身的产品和技术,复制到更多企业和行业中去。
这恰好对应了客户成功的ARE(Adoption,Retention,Expansion)模型,即采用,留存和扩展模型。
所谓采用,其目的是让你的解决方案被客户所接受,并在业务过程中使用起来,这个能力是所有能力的基础。
通常,数据服务商都会认为,这是理所当然的事情;其实在用户看来,你的方案和工具可能非常难以理解,很容易产生弃用。所以SaaS业务的客户成功才有30天、90天的所谓风险期和稳定期问题。
如果没有采用环节,客户在上线30天内延迟或弃用的风险最高,而经过采用周期的90天后,客户才进入稳定期。
所以,在三个关键环节中,采用是最为重要的;对于数据服务商而言,尤为如此。
对于SaaS公司或数据服务商而言,客户的续约率是建立在自身经营视角上的指标,在实际工作中,更应关注客户的预期、目标和达成,通过与客户经营长期密切的合作关系来最终实现经营指标。
因提供了良好的客户体验和实现了客户的业务价值,所以客户才能持续使用下去。
同样,通过增购和加购,扩展的主观目的,是为了可以预测和增加服务收入;但客观上为更多用户提供更多功能和增强服务。
所以我更愿意相信,一个理论基础扎实的客户成功团队,表现一定不会差。
写在最后
SaaS的可复制、可扩展和规模化思想,对数字化转型起着重要的引领作用。如果说业务的SaaS化已经相对成熟;那么,数据服务的SaaS化,在国内仍有较长的路要走。比如,对上公有云的接受程度,对数据服务的价值认知问题等。
对于数据服务商而言,他们的行业认知能力,业务效率与规模化能力;特别是客户成功能力,是数据服务领域,重要而不可或缺的能力。
这个领域想要突围,与客户站在一起,以客户的目标为最终目标,才是最佳战略。
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