摘要：在中国企业服务市场中，做 SaaS 不难，只做 SaaS 很难。
本文原载《晚点LatePost》，撰文：马慧，编辑：程曼祺。
十一年前，马克·安德森写下了著名的文章：《为什么软件正在吞噬世界?》。
当时科技股处于估值低谷，苹果市值刚刚超过 3000 亿美元(现在是 2.7 万亿)。硅谷还在为 Facebook 和 Twitter 的高估值争议。创立了 A16Z，并投资了这些公司的安德森觉得有必要大声讲出自己的观点：“我们正处于一场戏剧性的技术和经济变革中，软件公司准备接管大部分经济领域。”
从零售到金融到能源，他列举了多种将被接管的行业，包括软件业自身：甲骨文、微软等传统软件公司正被 Salesforce 等新型企业挑战。2020 年，Salesforce 市值超过甲骨文成为最贵的企业软件公司。
在商业世界，新王代替旧王，很少是因为在相同的跑道上后来居上。安德森那篇文章中的 “软件” 和 Salesforce 创始人、原甲骨文员工贝尼奥夫致力于建立的 “软件” 是一种新东西：互联网化的软件，SaaS，Software as a Service，软件即服务。它是一套云端的标准化软件，按年、按量收费，能降低运维成本，获得可预期的增长。实际上安德森本人曾创立的浏览器网景就是一种 to C(面向个人消费者) 的 SaaS。
对 SaaS 的关注此后扩散到中国一级市场。2014 年，以企业软件为主的中国企业服务领域投资事件达到 479 件，是前一年的 2 倍多，投资金额 243 亿元，是前一年的 5 倍多。
但 8 年来，SaaS 逐渐从一个被追捧的概念变得令投资人感情复杂。中国尚未出现一个市值过百亿美元的 SaaS 公司。
行业讨论的焦点包括 SaaS 是否适合中国商业环境，一个笑话是，茅台和 Salesforce 估值相当很合理，因为美国做销售靠 Salesforce，中国销售靠茅台;也包括 SaaS 的真伪之辩：原初派认为云端、标准化、按年、按量收费才是 SaaS，改良派认为本地部署，定期收运维费也是 SaaS……
在 SaaS 可以 “吞噬” 的诸多企业软件领域中，电子签集中地呈现了这些争论。
电子签的主要功能是帮企业或个人在线上签署合同。中国电子签行业已有 20 年历史，先后诞生了数十家公司，疫情后，腾讯、字节跳动等科技大公司也推出了自己的电子签产品。它起于本地部署的传统软件时期，在 2014 年后被 SaaS 改造，而由于 SaaS 起势慢、前期收入低，从业者对这一商业模式又出现了摇摆，能保持 SaaS 形态的是少数。
但成立于 2014 年的上上签一直做 SaaS，且只做 SaaS。它还希望让这个领域变得更具网络效应。相比于 to C 互联网服务，to B 企业服务里，网络效应稀缺或微弱，但上上签认为自己找到了搭建网络的可能性。
上上签创始人万敏并非软件或互联网技术出身，亦不是某个垂直行业老炮——这是最常见的两种企业服务创始人，要么有技术，要么有行业认知。
万敏是一个学习型、重战略，对认准的方向坚持乃至固执的创始人。在大多数同行有所妥协时，她对纯 SaaS 形态，对基于此的网络效应的坚持是罕见的。
相比定价清晰、购买过程简单的 to C 市场，to B 领域更有灰度，但万敏规定上上签的销售不能给客户采购人员回扣。她会自己在个人公众号上写长文分析竞争对手的数据水分和融资额虚高——这被一些人视为看破不必说破的东西。
上上签的投资人、经纬创投合伙人熊飞评价万敏在商业世界里 “有些孤独”，他希望看到她成功，看到有坚持的人能在商业丛林里找到自己的位置。
做 SaaS 不难，只做 SaaS 很难
万敏 2014 年 8 月创立上上签，她不是那种会强调自己先见之明的 CEO，她告诉《晚点 LatePost》，起初想做上上签就是对标采用 SaaS 模式的 DocuSign：“一开始我完全没看到这个赛道这么迷人，我只是觉得可以试一试，因为中国还没有 DocuSign。”
DocuSign 是一家成立于 2003 年的美国电子签公司。2014 年 3 月，它获得 8500 万美元融资，估值达 16 亿美元。
当时的万敏深知纸质合同的繁琐：程序多、邮寄时间长、后期存储麻烦，电子签能极大地提升效率、降低费用。一份邮寄三天至一周才能被签署的纸质合同，用电子签，一个小时就能完成，由于省去了邮费和人工，成本只有纸质合同的十分之一。DocuSign 使用的 SaaS 模式，让她看到了在中国大规模推广电子签的可能。
在这之前，中国电子签市场已有 10 年历史。
2002 年，中国政府推行无纸化办公，《中华人民共和国电子签名法》也于同年开始起草(2005 年生效)，为电子合同提供了法律保障。
一批以政企为核心客户的电子印章软件公司在诞生，主要做本地部署模式，即为客户需求量身打造定制化软件，部署在客户自己的 IT 环境(本地机房或数据中心)里。
此后十年，电子签普及度有限，行业内未出现大公司，也没有吸引过资本关注。
这是因为传统软件模式的增长性不高，其产品是定制化的，不同客户间的产品不一定能复用;如果要扩大客户和收入，就得铺更多人力为不同客户开发项目;它的收入大头是一次性的购买和部署费用，持续性不佳。
SaaS 则具有相反的特质。它是用一套云端标准化产品服务所有客户，卖得越多，边际成本越低。它按年、按量收费，不是一次性买卖，这能促使 SaaS 公司做好服务以吸引 “续租”，同时获得持续的收入和可预期的增长。
同样是做电子签，是否采用 SaaS 模式，商业结果天差地别。以曾经登陆新三板的江西金格和安证通为例，两家电子印章软件公司均成立于 2003 年，其 2016 年的营收分别为 4000 万和 3300 万元人民币。而 DocuSign 2017 年的收入是 3.8 亿美元。自 2018 年上市后至 2021 年底，DocuSign 单季收入从 1.56 亿美元增长至 5.81 亿美元，目前市值接近 200 亿美元，在美国市占率超过 70%。
在上上签成立的 2014 年，和万敏一样看到 SaaS 模式优越性的人不在少数。
随着 DocuSign 等一批美国 SaaS 公司陆续成为独角兽，中国 VC 再一次采取了投资互联网时的 “Copy to China”(复制美国模式到中国)策略。电子签市场出现了一大批拿到风投的新公司或宣布转型 SaaS 模式的传统软件公司：云签、法大大、上上签、e 签宝、易保全陆续获得融资。
起初，它们做标准化的 SaaS 并不难。当时电子签行业有一个快速增长的客群：互联网金融平台。
2014 年，中国互金平台从前一年的不到 600 家暴增至 2200 多家。它需要向海量个人用户发送借款合同。
这个场景合同金额小、数量大、覆盖地域广，适合效率高、速度快的电子合同。它同时决定了这一阶段电子签的产品特点：轻薄的、标准化的工具产品，用 API 接入互金 APP 里即可使用。这是一个 B2C(企业向个人)的单向场景。
万敏说，当时拿客户短平快，并不难。上上签在 2015 年初推出第一款签约工具产品，快速获得第一批客户，那一年，它们 70% 的客户都是互金企业。据苏宁金融研究院数据，2014 年到 2018 年 9 月，互金行业共签署了 48.31 亿份电子合同，仅 2017 年就有 18.14 亿份。
但 2017 年之后，曾被众多公司看好的 SaaS，更多成了 BP 里的故事，而难以落到执行中。
签约工具类 SaaS 产品的平均客单价不到 10 万元。对一批 2014 年后新成立或转型 SaaS 的公司来说， 产品收入已渐难支撑后续融资。
经纬创投合伙人熊飞曾主导投资 PingCAP、北森、太美医疗等多家明星 to B 公司，他是上上签的第一个投资者。熊飞告诉《晚点 LatePost》，在增长压力下，企业服务公司有两条路：
一是做一些本地部署项目，客单价更高，能在短期内获得更多收入。一些非互联网的传统行业大客户，尤其是国企，希望自己掌握数据，它们愿意为此付出更高的成本，一些电子签的本地部署项目费用高达数十万乃至数百万元。二是继续做云端标准化 SaaS，把产品做得更深。熊飞观察到，电子签行业的大部分公司都选了前者，上上签是极少数只做 SaaS 的公司。
“这是一个先甜后苦，还是先苦后甜的问题。” 熊飞说，“本地部署能更快增加收入，但你有十几家客户时还好维护，随着客户增多，每家客户版本数不一样，且多少有一些定制化功能，越到后面，运维成本越高、包袱越重。SaaS 是早期收入体量小，但长期更好规模化，300 个客户和 10 个客户的运维没什么差异，客户续约也方便。”
还有一种行业观点认为，做一些定制化、高客单价的项目，并不影响公司同时做 SaaS，创业就是要兼顾眼前的生存和未来的增长。上上签内部曾有过类似的声音。
但万敏对 SaaS 含量非常坚持。
2017 年，上上签销售团队曾拿下 2 个超过 300 万的项目，总金额相当于当时做 70 多家标准化的 SaaS 客户。
销售希望万敏特批，但被拒绝。当时的联合创始人也不同意万敏的判断，他认为创业公司没资格挑客户，不应该把到手的钱让给同行。
万敏告诉他，本地部署看似价高，实际是堆人头的低毛利项目，接得越多、亏得越多。创业公司资源有限，分散兵力接无意义的项目，只会让公司离做 SaaS 的目标越远。
“一旦开了这个口子，公司就回不去了”，万敏说，当销售团队、公司管理层发现做本地化、定制化项目短期内更赚钱，更能说服大多数投资人时，公司就会被拽到眼前容易、但未来痛苦的传统软件路线上。
她认为即使面对大客户，云端标准化产品也有优势。
成本更低的情况下，它的性能更有保障，因为 SaaS 公司可以更及时地在云端维护、升级产品。
在 2020 年引入上上签的物流公司德邦快递 HR 电子签约项目负责人鑫楠称，选择电子签产品时，德邦快递最看重性能稳定、签署便捷。
德邦快递全国各子公司的劳动合同、离职合同都已实现线上化，每年有超过 50 万份电子合同的签署量，稳定的使用体验对员工和招聘专员尤其重要。标准 SaaS 的价格更低、部署时间更短也是德邦快递考虑的因素之一。
标准化的产品能带来更标准和持续的服务。
中通是最早引进电子签的物流公司之一，在 2018 年采购过一款本地化的电子签软件，他们发现传统电子签公司是卖软件思维，“卖给你就完事了，东西出 bug 后，高管去催他们改都没用。” 中通法务部门电子签项目负责人说。
在 2019 年使用上上签后，中通的体验是，部署在云端的 SaaS 产品响应更及时。这是因为采购本地化软件时，最熟悉客户环境的是实施人员，但实施人员会不断转到新项目上，无法处理老客户的问题，又由于产品在本地，客服团队有时很难定位问题。而使用 SaaS 时，客户和上上签服务人员看到的是云端的同一套产品，能更快定位并解决问题。
万敏对 SaaS 的坚持，还在于她相信时间。
DocuSign 在 2014 年成为独角兽时已成立了 11 年。在上上签内部的培训课程上，万敏向员工解释 SaaS 的增长特点：“1 个池塘的荷花，每一天都会以前一天的 2 倍数量开放，如果到第 30 天，荷花开满了池塘，请问在第几天荷花开了一半?”
答案是 “第 29 天”，最后一天的速度，是前 29 天的总和。虽然前期增速缓慢，但一旦超过某个拐点，SaaS 模式的增长曲线会变得陡峭。
从做工具到做平台，捕捉潜在的网络效应
顶住收入压力不做定制化项目的 2017 年，发生了另一件事，它加速了原本设想中先慢后快的 SaaS 商业化进程，但也使上上签遇到了创业以来最有压力的时刻。
2017 年下半年，万敏偶然在一节商学院课程上，了解了描述网络效应的梅特卡夫定律：网络价值随接入网络的节点数量呈指数级增长，即 V(网络价值)=2^N(网络节点数)。Facebook 和微信等社交网络的用户增长趋势是典型代表。
这击中了万敏一直在模糊思考的问题。2014 年以来，主要做互金 B2C 签约工具时，上上签和整个行业的模式都是线性增长，一个客户一个客户地打：“并不能说我打了一个客户，就能把别的客户拉进来。”
此时万敏意识到，其实电子签可以有网络效应。关键是把重心从 B2C 合同场景转移到 B2B(企业与企业间) 场景，从做工具变成做平台。
做工具是为别人的网络服务。以使用上上签的链家为例，其用户签署线上租房、买房合同时，登入的是链家账号，电子签公司只提供单点技术，不掌握账号体系。
而做平台是搭建自己的网络。不同于向个人单向发送海量合同的 B2C 场景，B2B 签合同是一个双向互通，有来有往的过程。当一个部门或一家企业使用某一电子签平台时，会带动内部多个部门、上下游多家合作企业也使用该平台，进入同一网络。网络里的公司越多，互发合同越便捷。平台则可以沉淀下客户的账号。
“做了几年之后发现，我们好走运，这个赛道这么好。” 万敏说，她意识到除了单纯拼苦功之外，还可以有巧劲。
这堂课后，上上签组建了一个不到 10 人的技术团队，在小黑屋里秘密研发了半年，于 2018 年初推出了签约管理平台新产品。
新产品仍是云端的标准化 SaaS 产品。
万敏此时对坚持标准化有了新一层认知：签约管理是让企业互通的东西，就像铁路、公路、E-mail 系统，它本身应该是标准化的，“否则企业相互发送的合同，甚至无法被查看和签署。” 万敏说。
部署在云端，即互联网上，则是因为它能在一个统一平台上完成数据生产、处理和传输的全过程，这更能保障签合同各方的数据安全。如果使用本地部署的系统，当企业要相互发合同时，数据的传输虽然在云端，但生产和处理仍在本地，这意味着签署合同的各公司要把自己的企业信息、印章信息备份到对方的系统中，存在用印安全隐患。当一个企业要和多个企业签合同时，就需要在多个合同对象的系统里也有账号，这需要重复注册，流程更复杂。
但新产品不再是一个轻量化产品，这与 B2C 签约工具的设计思路非常不同。
在 B2C 场景中，同一模板的合同被重复、大量地发给个人，权限管理和流程相对简单。但在大公司内，要做细致的权限区分和信息隔离。这包括规定好，哪些印章由母公司管理，哪些由子公司掌握;子公司可用的合同模板类型，可更改的具体字段等。类似的，同一公司内，如涉及工资等敏感信息的人事合同，就不可被其它部门查看。
新产品还要考虑多人、多部门合作，比如发起一个采购合同，要先后经历起草、法务审核、财务审核、供应方资质认证等多个环节。
在对外互通上，对已沉淀在签约管理平台里的企业，上上签可以自动更新合同收件人。即使乙方接手人员更换，发合同的甲方也不需重新录入，因为平台知道乙方的具体经手人是谁。
在涉及三方合同签署时，比如人力外包公司定期帮客户招聘人员时，新产品有 “印章授权” 功能，可设置授权什么章、授权多长时间、具体用于哪些合同。如果是线下走流程，人力外包公司需要定期去客户那里盖章，还得对好能用章的时间。
配合新产品，上上签调整了销售策略：留下 4 名销售继续服务排名前 200 的互金企业，其余 60 多名销售都转为向传统行业企业推新产品，如制造、零售、金融等。
这让上上签意外逃过了行业波动。随着爆雷事件和监管趋严，互金企业在 2018 年 6 月后密集倒闭，到年底剩下 1000 多家，相较前一年腰斩。而上上签的新产品在当年拿下了 91 家传统企业大客户，公司 2018 年下半年的收入甚至高于上半年。
继续沿新方向跑了一年后，2020 年初，万敏发现，销售转型还是不够彻底。销售团队对拿下节点型大客户的执行并不到位。节点型大客户指与大量企业有合同来往，可以吸引更多公司 “入网” 的企业。典型例子是全球 500 强。
这些客户对公司有战略意义，对销售人员的性价比却不高。上上签花了 11 个月才谈下星巴克，等量时间里，一个业绩出众的销售能做十几个中型客户，星巴克并不会带来 10 倍于中型客户的收入。2018 年后，公司对大客户成单有更高激励，但仍难改变团队惯性。
万敏做了一个决定：强制要求为上上签贡献 75% 收入、人数占比 20% 的销售精锐专攻全球 500 强，不能再做中小客户。
她知道这意味着公司当年收入增速会放缓，获客成本会增高。专做头部客户的战略销售向万敏发邮件抗诉，“多做一点客户有什么错?只给我们做 500 强客户，太少了。” 二十个战略销售人员在那一年流失了一半。对仍在亏损的上上签来说，只做节点导致收入增速放缓还意味着融资压力。
“放开来打中型客户，结网速度就慢了。在结网速度和收入当中必须要选一个，我肯定选结网。” 万敏说， 2020 年是压力最大、选择最艰难的时刻，但她认为自己选对了。当年上上签收获了 55 家战略大客户。
确定严格执行大客户策略后，上上签的做法是先吃透一个行业，连接上下游，再连接多个行业形成一张网。以汽车业为例，在上上签切入整车厂后，销售顺藤摸瓜进入了动力电池、汽车经销商、出行、零部件、汽车金融、汽车服务等上下游公司。目前上上签已进入了汽车、银行、制造、物流、家电、连锁零售、快消等 11 个行业，新产品去年的企业用户达到 31 万家。
欧力士融资租赁(中国)有限公司作为日本欧力士集团在国内的专业融资租赁子公司，在 2020 年数字化转型战略规划下引进上上签，先在车辆租赁业务上试水，后在小额直租业务领域铺开，这提升了欧力士和上下游公司的签约效率，也带动了欧力士的众多租赁业务客户和上下游公司注册上上签。
日本大金工业在 2020 年成为上上签客户时，对方负责人告诉万敏，考察上上签时，他们发现自己有数十家经销商已在使用上上签，这样不用教经销商使用系统，推广更方便了。这些经销商也服务海尔、海信。两家公司在 2019 年开始使用上上签。海尔目前有 2 万多家合作公司在使用上上签。
拥有奥利奥、趣多多等知名零食品牌的亿滋国际在引入上上签之前，已有约 25% 的合作经销商使用上上签，这些经销商同时也是上上签老客户好丽友等品牌的经销商。
万敏说现在出去谈客户，销售会直接放客户 logo 连成的签约网络图：“这个行业里的这些公司都在用我们的产品，你要不要跟他做生意?”
万敏认为，把电子签做出网络效应，本质不是技术壁垒，而是认知导致的产品设计、销售策略等综合差异，所以在网络建立初期，她不愿意过多对外阐述战略。但现在，她认为上上签初步搭成了一个网络雏形。
SaaS 的一个重要指标是续费率，它衡量所有老客户续租总金额的变化。2021 年，上上签签约管理平台产品的续费率是 105%。自这个新产品 2018 年推出以来，每年续费率都超过 100%。
上上签还关注一个特别的指标：互签率。互签指两个已在上上签网络中的付费企业自发地相互签署合同。互签率指发生过互签行为的企业数占上上签平台付费企业总数的比例。万敏认为互签是互通的信号。2021 年上上签签约管理平台的互签率是 42%。
学习做一个 CEO
万敏不是连续创业者，也没有多年企业服务行业经验。她在学习做一个 CEO，除了战略和产品方向，一个重要的功课是人和组织。
2018 年到 2019 年，上上签的前联合创始人林先锋和前 CTO 陶真先后离职。创业团队高层人事动荡常常是影响公司发展的不利因素。
林先锋是上上签创始团队成员，公司刚成立时担任 CTO，2016 年开始作为 CSO(首席服务官)管理客户成功团队、客服团队等，离职时担任产品市场高级专家。他起诉上上签违规解除劳动合同，要求赔偿三倍工资，法院二审判定上上签需支付 13.4 万元。
陶真在 2018 年被万敏邀请加入上上签，此前任职于美国 SaaS 公司 Intuit 及 Paycor，2019 年离职后，他起诉上上签未如约赎回期权，法院一审判定上上签应支付 582 万元回购期权。
在处理和林先锋的关系时，万敏认为自己不够杀伐果断。她在公司成立的第 8 个月，就意识到对方跟不上节奏，但拖了 2 年多才着手调整对方在公司的职位和角色。职务变动是林先锋不满的原因之一。
万敏对陶真离职的复盘是，自己没有全面、深入地考察对方在美国的具体工作经历。陶真入职一年后，万敏发现对方能力并不符合公司需求。“这是我识人用人上的很大失败。” 万敏说。这一次她更快决策，从万敏意识到问题到陶真离职是 2 个月。上上签现在的高管团队吸收了用友前高级副总裁 ，一家 SaaS 公司前创始人，Salesforce、腾讯、SAP 的高级经理等。
熊飞评价，万敏的优点和缺点同源，她非常执着，好处是对战略方向笃定，做 SaaS 8 年，即使面临收入压力和投资偏好变化，她也不为所动;但人和人的关系有灰度，目标可以直接，但手段有时要柔软。“她比 5 年前是好了不少，不过她还是一个非常刚的人。” 熊飞说。
在一些万敏认定的原则上，她固执，不愿妥协。
上上签曾在 2018 年初拒绝阿里的投资邀约和钉钉的 合作提议。万敏认为虽然和互联网巨头合作生存更容易，但会丧失大客户尤其看中的 “中立性”。它们更希望电子签约平台的背后没有有竞争业务的巨头。以银行客户为例，他们不希望自己使用的电子签平台有阿里或腾讯的投资，这两家公司都有互联网银行业务。
中国电子签市场的另外两家头部公司 e 签宝和法大大选择和科技巨头 合作。蚂蚁金服在 e 签宝占股超 20%，是其最大股东;腾讯领投了法大大 C 轮和 D 轮。上上签的主要投资方是经纬、五源、DCM、顺为、老虎等财务机构。
上上签的另一个原则是，严禁销售人员给客户的采购人员回扣。这听起来是所有人都应遵守的规则，实际上敢于公开宣示不给回扣的 to B 公司是少数。
万敏认为这是一个起步时难，但坚持下来有收益的做法。不给回扣的名声形成后，客户采购人员会更敢向老板推荐上上签的产品，不会有被怀疑拿好处的心理包袱。杜绝回扣也能减少上上签的法律风险。电子签是一个和契约有关的行业，万敏希望形成诚信的企业文化，客户选择上上签是基于对产品与服务的信任，而不是短期的利益绑定。
可能很少会有中国的 CEO 像万敏这样，自己在个人公众号上写万字长文分析竞争对手的数据水分。不少人质疑她的撰文动机，在中国的商业文化里，公然指责对手不算一种美德。但她说自己不在乎遵循通行的创始人标准答案：“很尊重对手，感谢共同教育市场”，既然造假就不应该被尊重，“鄙视就是鄙视，不需要遮掩”。
曾经有一家互联网科技巨头在给上上签提供云服务时，系统出现 bug 算低了价格，但这家公司没有告知上上签公司这一失误，而是偷偷涨价，联系上上签直接负责云服务的人员帮忙隐瞒。万敏在发现员工被贿赂后非常生气，上上签决心更换这家云服务供应商，目前数据正在逐步迁移中。
上上签在杭州的写字楼，早高峰时电梯慢、乘客多，在一楼等电梯时，常常电梯打开后没有一个空位。这是因为不少人会先跑到二楼，在上一趟空梯下行时就挤进去占位，这让正常在一楼排队的人迟迟挤不上电梯。
电梯没位置的根本原因是资源不够，这种情况下有人找捷径、不守规矩，也有人继续老实排队。
万敏是第三种人。有一次，当电梯门在一层打开时，她对已占好位置的一电梯人说：“你们这是劣币驱逐良币。” 后来她去找物业解决了加塞问题：在上行高峰时段，下行电梯不在二层开门，整个二层都是上上签的团队，大家下楼就走楼梯。
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