内容概要：运用企业大数据和机器学习等新一代信息技术对企业服务从营销到执行进行全方位赋能。在营销策略上实现从“我能做什么”到“企业需要什么”的转变，以客户高质量发展为目标重塑企业服务价值。从行业和区域两个维度建设企业服务直营体系，夯实业务拓展和服务执行能力。基于产业链的能力互补需要，搭建虚拟产业园形式的新型渠道体系，包括以股权投资为核心的自有渠道和以订单分包为核心的合作渠道。最后，通过建设一体化SaaS云平台把整体运营搬到线上，使直营团队、自有渠道、合作渠道、企业客户四大主体通过PC端和手机端进行有机协作，实现企服产业的数字化运行，打造企服业务快速增长的新模式。
关键词：技术赋能、价值重塑、直营体系、渠道建设、平台搭建
技术赋能：企业大数据和人工智能如何改变传统企服产业
自从2014年10月1日实施《企业信息公示暂行条例》以来，随着政府各部门企业信用数据的公开及互联网数据采集、存储、分析技术的快速发展，基于企业工商注册、税务登记、环保、投资项目、知识产权、资质认定等数据的应用场景日渐增多，但大部分都以信用查询和电销线索为主，并未发挥企业大数据的真正价值。
人工智能是以大数据为驱动的新一代信息技术，包括机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理和专家系统等技术分支。人工智能的特点是通过计算机技术模拟人的行为，运用到企业服务领域就是在营销和执行两个方面进行AI赋能。在营销方面，通过企业大数据条件要素甄选首先进行精确定位，大幅度缩小目标客户群体。通过数据挖掘技术分析客户需求，精准推送企业服务产品。通过机器学习模拟行业应用场景，通过AI技术与企业用户进行专业互动，通过数据模型的完善和数据资源的积累，从而实现单一销售人员无法完成的、跨专业领域的复杂企服产品精准推荐;在执行方面，通过持续积累的企服大数据把人工咨询服务转换为AI智能机器人咨询。通过SaaS办公平台和APP软件实现服务全程的数据留痕，通过各个服务产品业务流程的标准化、数字化把服务顾问的个人经验、团队经验转换为企业的数字化服务能力。
价值重塑：精准洞察“企业需要什么”实现客户价值最大化
企业服务是个很大的概念，也是个很宽的产业领域，企业服务出现的基础是商业分工和协作。随着经济社会的发展，生产和商业活动的复杂程度越来越高，社会分工演化为三类分工：生产分工、商业分工、服务分工，生产分工解决生产领域的上下游协作，商业分工解决生产领域的流通问题，服务分工解决商业和生产活动中的效率和成本问题，这是企业服务在产业分工角度的价值。
社会分工的复杂使企业服务更加专业化，专业化可以使服务提供者在独特的细分领域以更低的成本创造更高质量的服务价值。这些专业领域从大的方面有投融资、财税审计、法律服务、技术研发、知识产权、企业管理、品牌营销、人力资源、供应链管理等，每个大的领域又有若干细分领域，这些领域如金字塔般分布着数量极其庞大的各类服务提供商，这是传统经济模式下典型的企业服务产业架构。
企业服务的本质是帮助商业流通和生产制造环节降低成本、提高效率，在传统模式下，服务提供者和接受者双方的信息和专业不对称并不能使服务价值的最大化价值得到充分体现。服务需求方无法对所有服务提供方的价格和质量对比后做出最有价值的选择，在某些专业领域需求方基于专业限制也无法选择最合适的服务提供方。比如，同样用途和等级的融资服务，企业付出的成本可能数倍的差距。同样质量的企业可能获取的融资金额和成本相差巨大，甚至获取不到。尽管通过市场力量对质量和价格实现了一种均衡，使市场化的企业服务整体上是合乎市场规律的，但却不是最优的，企业获得服务的价值不是最大化的。
随着数字时代的到来和人工智能的发展，企业服务市场最优配置迎来了巨大的提升空间，从理论上讲，企业付出同样的成本可以获取更高的价值，但服务提供方的市场可能面临颠覆式的改变。服务提供方通过企业大数据和人工智能预先洞察企业“现在需要什么”和“将来需要什么”就可以占有先机，在营销阶段得到极大的竞争优势，服务需求方可以最快的速度、最低的成本匹配到最优的服务提供方，大大降低了企业选择、评价的风险成本。
直营体系：营销和执行“两手抓”，练好“自身功夫”是根本
为什么打造直营体系?因为直营是打磨产品、验证模式、提炼标准、赋能渠道必不可少的环节，通过直营的方式对接市场，完成产品迭代和模式迭代，形成各个环节的标准，完成战略优化等。只有先通过直营形成了相对完善的产品、模式和 SOP 之后，再通过代理体系向整个渠道输出，支撑渠道体系的快速发展，最终实现直营和渠道的双向赋能，这才是一个科学、合理的业务系统搭建逻辑。
直营体系的重点是“两手抓”，即一手抓营销，一手抓服务的执行。两者相辅相成、良性循环、缺一不可。营销能力保障业务来源，使整个经营“不断粮”。服务执行能力保障服务质量，使经营能够持久并积累品牌口碑。通过“两手抓”练好自身功夫，需要练好“四个能力”：单兵销售能力、团队管理能力、连锁经营能力、客户成功能力。
第一个能力是单兵销售能力。一个销售的岗位胜任力是什么、工作流程是什么、工作标准是什么、人效是多少、能不能养活自己、能带来多少毛利……这些都需要验证。如何提升单兵销售能力呢?首先是搭建基本的组织架构，通常是一个销售主管下面分成几个组，每个组由组长和销售顾问组成;第二个是能力定义。做架构设计时，要知道每个岗位的能力定义，只有这样才能知道怎么去找合适的人，如何去培训和提升;第三个就是设计激励体系，比如底薪、绩效、提成等。绩效是对关键过程的量化和跟进，提成直接和结果挂钩，包括变动式的提成(本月的销售业绩决定下月的提成)，当然这非常考验文化建设的能力。
第二个能力是团队管理能力。企业服务的业务特点决定了它的营销是需要有一支队伍去教育市场，去不停面谈客户的，所以它的团队规模不会小，尤其是要想在当地快速提升市场占有率或者做整体规模的话更是如此，几十个人的销售团队都是比较正常的，这个时候就需要提升团队管理能力。直营团队通常是几十个人在一起的“短、平、快”的销售团队，所以特别需要氛围，需要互相刺激、互相感染、互相影响，这时文化建设就显得非常关键。所以在做直营公司建设的时候，需要让文化建设驱动整个业务体系前进。
第三个能力是连锁经营能力。连锁经营能力是指把企业服务业务在不同地区和不同行业领域进行标准化就地复制落地的能力，不能实现标准化复制就无法快速扩大规模、占领市场。直营连锁经营的现金流非常重要，现金流不行就会面临“摊子越大、死的越快”的恶性循环，因此，在业务拓展的初期需要设立一个部门或岗位来专职负责一到两个区域和行业的连锁经营。衡量连锁经营的核心指标就是现金流，现金流在一年之内能够转正说明经营能力是可行的，否则就不能进行更大规模的扩张。
积极探索应用直营连锁与合营连锁、加盟连锁等模式实现不同地区与不同地域的服务拓展，这就需要建立总部连锁管理系统平台，实现中枢数字化布局、连锁终端规范化运营和标准化管理。特别要注重连锁经营财务系统风险管控，关注一些失败的ToB公司，包括SaaS公司的前车之鉴。
第四个能力是帮助客户再成功能力。利他并成就客户成功能力就是为客户获取最大化服务价值的能力，具体来讲就是“客户为什么找我”“我为客户带来了什么”，在这些角度要不断审视，最好能够建立量化的客户成功模型。客户成功并不局限于具体服务价格比别人低多少、具体服务做了哪些事情，更重要的是从客户高质量发展的角度考虑，为企业找到盲点软肋，从而提供有价值有 共享服务，提升重复签单率、 签单率、客户成功率(可以通过一些里程碑式标志来衡量，比如合作三年内成为高新技术企业、专精特新企业、科技小巨人企业、独角兽企业、上市企业的数量和比例、以及财务上的规模和增长指标等)。
渠道建设：通过“股权投资”和“订单分包”建设新型渠道体系
搭建好直营体系之后，下一步要快速规模化、提高商业效率，就绕不开渠道的话题了。直营体系的特点是既“重”又“累”，这就决定了如果要占领全国性市场或者整个行业市场，企服的市场实在太大、太复杂，只靠直营是不可能的。特别是中小微的企服业务，短时间很难培养起那么多同样基因、同样文化、同样业务能力以及对公司战略有理解能力的人去输送到各个城市，所以没有办法满足全国大规模扩张的需要。
传统的企服渠道以“代理制”为主，渠道建设主要分为渠道的拓展、渠道的赋能和渠道的管理三部曲。渠道的拓展就是拉新，先把代理商招进来;渠道的赋能，就是把代理商招进来之后，帮助渠道建立经营模型，取得很好的盈利能力;渠道的管理，是必须要有一个很强的渠道管理体系，形成一个共赢、健康可持续的渠道。
上面所讲的B端渠道建设其实最适合标准化的产品，尤其是实体产品，对于偏个性化、复杂化的软性企业服务(如财税服务、融资服务、咨询服务、营销服务等)，传统代理制的弊端就暴露出来了。软性企业服务(如咨询行业)的产品就是“人”，营销和执行过程客户往往更认可当地的个人或团队，因此，“跑单”和“单干”现象严重，很难真正共赢和可持续。这是传统的渠道代理制在软性企业服务领域行不通的根本原因。
公司认为，解决这个难题的办法是有的。那就是通过“股权投资”和“订单分包”建设虚拟产业园形式的新型渠道体系。通过股权投资关系建立的渠道称为“自有渠道”，这里讲的股权投资主要是各种形式的参股，不是控股和独资，控股和独资的属于直营体系。自有渠道模式对渠道的掌控更加牢固，尤其是在合同、订单、财务等方面拥有法定的监督权，对共赢和可持续的目标更有保证;通过订单分包建立的渠道成为“合作渠道”，合作渠道主要基于服务产业链的互补，把直营体系和自有渠道“不愿做、做不好、做不了”的“三不”订单通过订单外包的方式分配给合作服务商，通过大数据SaaS系统对订单分包进行有效管理。直营体系和自有渠道签订合同，负责客户关系维护，合作渠道仅负责服务执行并按协议获得服务收入分成。新型渠道体系必须有一套行之有效的、在大数据基础上的业务协作信息系统，否则，有效运行的难度还是相当大的。
众所周知，实体园区主要解决企业的办公场地及配套服务，而实体园区上升到“产业园”就要通过产业招商的模式引企业入驻，产业招商模式除场地和配套服务之外，基于产业链互补和共赢，为企业发展创造了获得新的商机和进一步降低成本的机会。但实质上在有限的地理空间内，加上诸多复杂的现实原因，实体产业园的“产业链”属性并不强。那么，对于软性的企业服务来讲，产业链互补和共赢并不依赖于空间上的距离，只要通过科技手段解决信息不对称的问题，通过互联网搭建虚拟产业园就具备了可行性。以直营服务团队和股权关系形成自有渠道为核心，按照企服产业链互补的原则通过“订单分包”形式可以在线上组建若干虚拟的企服产业园，“产业园”内各个服务主体通过平台机制进行营销、签单、分包、执行、评价反馈、利益分配等，从而实现所有参与主体的价值最大化。
平台搭建：搭建一体化SaaS云平台，建设企服数字化运行体系
前文所讲“技术赋能、价值重塑、直营体系、渠道建设”四个方面最终离不开一个数字化运行体系。这个运行体系要建立统一的数据中心、云服务系统、连锁企业数字财务管理系统，以电脑、手机等为硬件载体，结合各类小程序、APP、云平台等，满足直营团队、自有渠道、合作渠道、企业客户四大主体的线上业务协作。
云平台以SaaS架构搭建，满足多层次、多区域、多行业机构用户使用，无论直营和自有渠道还是合作渠道和客户，每个机构都有自己独立的功能模块，避免功能冗余，提供针对性、精准化的业务支撑。所有系统的数据都与中心数据库进行连接，中心数据库拥有覆盖全国范围、持续更新的企业数据库，数据库以围绕企业和产业的开放数据的采集、挖掘为主，与所有用户产生的私有数据一起形成技术赋能的数据基础。一个有效的数字化运行体系是直营体系和渠道体系成功运行的定海神针。(上海远瑞企业服务有限公司 )
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