自市场经济概念诞生以来，经济的循环问题成为全球经济体极为关注的数字逻辑。当全球都在面临经济结构调整、疫情威胁下，组织与企业的生存之路由数字化、云计算、人工智能等新技术铺就显得更加迫切。
1.商业焦虑下，费用管理数字化逆流而上
从机械化到信息化的进步引发了商业经济体一次重大的内部改革和调整，犹如战争体系的改变，集团化作战模式下衍生出更加灵活和高效的快速反应小团队特战体系;从信息化到数字化的升级再一次让商业结构重塑，更加离散、全球化、多边协同的商业模式追求更高的效率、更低的成本。
面对时代的转型与变革，中国企业的焦虑不一而足
据国内研究机构T研究在《2020年中国云计算产业研究》报告中指出，国内超80%的企业还没有普及云计算。这意味着数字化的基建工作还远未完成，但它们已经面临产业链数字化的转型与升级，怎么去适应新的技术与商业环境成为时代给出的第一道大题
疫情常态化令企业的业务在线成为必答题。保障企业展开正常运营的最小闭环系统如何搭建?线上与线下业务的统一融合如何实现?线上线下与终端用户的全渠道触点如何布局?这些问题成为企业生死存亡的闸口。
又回到了最不性感的话题——越严酷的条件就会刺激企业 琢磨开源节流的策略。
在数字经济时代，开源由数字营销、Martech、CRM引领，节流首选则由费用管理接掌。
费用管理不再是单一的金钱数字化管理
数字化易，数字化转型难是企业财务领域面临的棘手难题。费用管理天然的金钱数字基因，令其在数字化方面走的相当顺遂，但要令企业在费用管理领域实现数字化的转型必须要突破的障碍是场景。
从“费用管控”到“全面费用管理”，企业对费用的认知从【控】到【理】的逻辑不断升级。全面费用管理也不断从对费用的单一管控，向支持业务侧更高效的费用管理支撑进化。
全面费用管理数字化与实体经济的融合不断向业务侧靠拢，由业务侧发生的税、费，与后端的费用管理系统实现业务统一、数据统一、流程统一。面对数字化时代更加敏态的外在业务变化，全面费用管理贴近业务实现三个统一就必须要解决如何应对复杂、多变的场景问题。
费用管理被认知最多的是TMC的差旅报销场景，在这个典型的服务场景下费用管理系统与CRM、电商平台、旅游平台等的连接很容易被理解。但随着费用管理在不同行业的拓展，从‘服务场景’到‘业务场景’的延伸势在必行，全面费用管理必须要理解业务才能实现真正的费控数字化转型。
例如新能源汽车领域的国产之星比亚迪，“多分子公司、跨区域经营”的特点显著，使得财务管控难度相对较大。比亚迪需要将汇联易的全面费用管理平台与资金、财经门户、SAP、供应链、物流、EDI、电商、CRM、MES等系统全面接入，形成统一的核心系统保障业务与财务数据口径一致、准确，形成从管理层到业务层的端到端贯通。这样的调整下，比亚迪仅用20名费用会计服务于集团28万员工报销，实现全员报销流程3天内closed、创造数百万元的降本、财务审核效率提升60%以上的成绩。
在数字化作业系统中，全面费用管理要实现高效极致的费控目标，对接的系统将越来越复杂，且必须要深刻理解不同的前端业务。
传统财务管理当中管发票、管报销的单一货币数字化管理即将成为过去式。
钱之所至，全面费用管理使命必达
当货币变得数字化之后，货币驱动的流通环节数字化价值将前所未有的重要。
数字货币必然使得相应流通环节要实现数字化交易、结算，反过来促进了与金钱挂钩的业务数字化，比如发票、比如合同、比如订单等最直接的业务，这些直接业务在技术辅助和最原始的效率要求下，又倒逼间接的实体业务(如原料采购、发货、分销)实现数字化。
所以从数字化看经济本质，是组织和企业在科技基础达到要求后，对货币流通效率的极致追求所引发的商业变革。全面费用管理对企业和组织追求流通效率最优的价值体现在——成本价值、效率价值和体验价值。
成本价值：全面费用管理数字化的连接能力实现了C2B的集中采购，降低成本;同时节约了人力成本;更因为数字在线而一定程度上降低灰色成本;
效率价值：最直接的是财务和行政效率，更快的报表结果输出;间接的是业务人员可以更专注于业务本身，而不被财、费、税相关的事物分散工作的精力;
体验价值：良好的费用管理体验，不仅令终端用户感受到对工作的支持，更愿意持续和推荐使用，对企业的总体效率将是大幅提升。
2.全面费用管理的变革
数字化费用管理很快从费用的在线数字化流程进入到以云计算为基础的商旅费控第二阶段，随着电子发票的来临，更加敏捷、更智能也更融合业务的全场景覆盖的第三阶段费用管理已经在路上。
产品能力、形态提升的背后是技术、商业、用户需求的推动。第三阶段的全面费用管理带来三个本质的变革：
从产品到服务
费用管理SaaS在第一和第二阶段主要是产品能力的补强，既有对传统线下业务的线上化改造，也有基于新技术架构下的功能补充，不同费控品牌在这一段的产品投入方面基本没有太大差异。
在第三阶段，费用管理厂商在产品补强上出现两条路径。一种是从费用类型的常见几十类开始面向上千种费用类型的产品支持，做全场景覆盖的全面费用管理产品;另一种则是面向一种费用类型向前和向后增加产品长度，做到全周期费用管理的覆盖。
全面费用管理突出的全面性——即费用品类全覆盖、费用场景全覆盖、费用流程全覆盖。
围绕不同费用类型、流程机制覆盖全品类的费用;横向扩展覆盖办公采购、租赁物业、日常经营等全场景费用，在前端连接更多消费商，在后端接入会计核算及电子归档，实现全流程闭环管理。
全面费用管理意味着企业的费用管理数字化要形成端到端的自洽服务闭环。
汇联易CEO张长征认为：“数字时代一个突出的特征是商业以客户为中心，这个不新的概念只有在数字时代，才真实的可以实现。利用客户数据洞察市场，分析数据洞察客户真实需求，围绕客户打造服务闭环。”
面向ToB的费用管理也不再是简单的提供一个SaaS产品交付给客户，要更贴近客户的业务特征，为客户提供更专业、随时响应的服务。传统的方式这种服务很难实现，但云基建、低代码的成熟给服务创造了机遇。
从服务到共创
创业型的费控SaaS企业，想要定义自身的核心竞争力是非常困难的事情。客观的产业发展时间短，主观的创业团队知识结构、格局等因素，造成大部分费用管理SaaS品牌很难轻易找到自己超越对手的优势。
但如果改变策略，把与客户的关系从单一的服务关系变为与客户共创型关系，就相当于拥有了一条“护城河”，帮助SaaS创业更加成熟。
早在成立之初，汇联易就以客户共创模式赋能于产品。在2021年12月22日，汇联易在Helios SEE 1st 大会深圳站，正式提出“客户共创计划”。
目前在众多的费控SaaS品牌中，汇联易率先探索了这种共创型的商业模式。与客户共创能够将SaaS服务流程的颗粒度通过数据进行量化，从管理层面降低运营、销售、服务等成本，增加了服务企业的效率和销售效率;在产品层面能够更加快速地将产品服务由“点”至“线”再实现到“面”的打磨进化。
共创型商业关系既是满足以客户为中心的商业模型，同时也提高SaaS创业成功可能性。
从共创到生态
创业型公司肯定不能像大厂一样高举高打的做生态，资源、人才、金钱每一项都不具备，在细分领域怎么做生态?
生态从来不是做出来的，大概率是长出来的。但破土而出却有一些方法，比如大厂的生态破土是利用流量，收拢流量、分发流量，流量转化三步把生态小伙伴拉上战船。
在垂直领域做生态很可能是共创，费用管理SaaS的赛道中，厂商与伙伴(包括优质的客户)组成了新的商业生态，能够围绕不同行业、不同费用类型、不同流程机制的企业客户，提供全品类、全流程、全场景的费用管理解决方案。这些伙伴通过自己在产业链中的影响力向下覆盖和延伸，费控垂直赛道的小生态慢慢就开始壮大起来。
从产品回归服务，从服务衍生共创，再从共创营造生态，费用管理SaaS3.0的引起的链式反应已经愈发清晰。
3.费用管理SaaS的赛点局
经历六年的发展，国内费用管理SaaS快速完成了技术、产品、商业探索的孵化，并完成了第一轮的竞争与淘汰。依旧活跃在一线的费用管理SaaS无一例外的获得大额融资，大额融资一定程度上是一种筛选，把产品跑偏、商业模式选择错误的品牌过滤。
接下来资本的力量将不再是决定性的，头部品牌的PK将拉开架势硬碰硬的较量，考验的是各品牌创造价值的能力。
对于费控而言，赛点的第一个关键是行业化
如果说共创是挖好护城河的捷径，那么行业化一定是护城河 最佳的丈量。汇联易、易快报、分贝通在TMC领域都做了相当的深耕，但这绝不是行业化的唯一表现。
通常说行业化最多的落脚点是“行业know-how”，其具象的解读是——行业是外在表现，场景是内在核心。
前文提到的费用管理在TMC领域覆盖如此之高，是因为费用管理针对聚焦的“出行业务场景”做出了交付载体的价值，一个场景成就了一个SaaS服务。接下来面对不同行业化的场景，全面费用管理SaaS品牌的掘金才刚刚开始。
被疫情影响较为突出的零售行业，大量超市、百货、连锁门店都经历过从线下到线上业务的必然转型，人、货、场三要素依旧不变，但业务形态和业务场景都在发生悄然的改变。国内知名的零售连锁品牌名创优品，疫情严重时期“场”为小程序、电商门店、微商城、社区微店等等，疫情恢复期“场”为传统线下门店+线上零售。围绕场的费用从传统的租金、进店率、费效比、坪效等类型转为应答率、打开率、云空间、注册率等等，汇联易全面费用管理适配这种短时间内快速灵活的费用类型转变只是基础操作之一，更重要的是在这些场景中通过高效的管理降低中间成本，从而为零售型企业赢得利润，真正契合在数字化时代零售业的真正痛点——控制费用支出成为数字零售提高利润的重要方式。
在医药行业中，全面费用管理针对当前研发费用、销售费用持续走高但营利逐渐降低的行业问题，在研发、差旅、CSO、学术推广、营销活动等行业特色场景下提炼出临床研究、技术开发、伦理费、咨询费、广告费等关键节点的费用管理方案，提高和对比验证费用的利用效率，从而在成本侧极大降低不必要指出，提高医药企业的营利。
前文提到的比亚迪，在新能源汽车行业中重要的整车制造、统计管理、税收筹划、资金管理等管理类财务工作场景，发票认证、财务核算、报表出具等基础性财务场景中，给出了降人工成本、提人效效率、精细管理费用数据的费用管理思路，得到高价值验证。
重庆医药集团、中国兵器、民生证券等分布在医药、制造、金融行业的代表性企业都出现了令人惊叹的数字化费用管理案例。多行业的布局和深耕才配得上国内费用管理赛道赛点局的对决。
赛点的另一个关键是出海
国内费控SaaS的竞争虽然远没有到红到发紫的阶段，但结合国内企业分布、高净值客户的分布情况，想要保持高速的增长除了行业争夺外，找到第二增长曲线的方式是出海。
把在国内依靠群众基础，移动化优势而提炼出的复杂业务场景向东南亚国家快速复制。在疫情期间，汇联易通过这样的思路很快在日本、东南亚国家打开了业务市场，这种策略不失为一步好棋。
总结
从费控到全面费用管理一定要贴合业务。怎么贴?从哪里贴?如何贴?数字化与实体经济怎么通过费用管理串联的更有效率，寻找更务实的场景并落地，将是各个费控品牌在赛点局里要做的技术动作。
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