成立于千禧年的石家庄申联大众，是上汽大众体系中沉淀多年的“老手”。早在2014年开始年销量便保持在6800辆以上，同年，申联以单店形式进入上汽大众经销商体系前三，并连续六年获得上汽大众经销商最高星级荣誉，累计三年全国销量单店排名第一。”而当市场步入“挖潜期”时，申联又摸索出一套独特的运营体系：巧借“温度营销”挖掘边际价值，盘活客户转介绍率，三年内转介绍率从10%提升到35%。在今年汽车销售市场高开低走的行情下，转介绍率更是达到40%~45%水平，成为重要的订单支柱之一。
石家庄申联大众市场总监王兆坤
总监王兆坤与“易·车志”分享经营秘辛。他认为经营必须一分为二来看待，一方面是作为策略执行者的员工，一方面是策略本身，对于两者都要给予重视，而不论是围绕内部员工制定的“家人文化”方针，还是围绕客户需求制定的营销策略，申联的经营紧紧围绕“人性”二字。
1.以“家人文化”搭建营销“血脉”
对于申联显著增长的业绩，王兆坤表示，市场红利无疑是重要推手，但真正拉动增长，以及在红利期结束后保持公司平稳经营的因素，是公司针对性的“经营策略”。
最为基础的是团队文化建设。员工是公司肌体健康运转的基本，犹如营销策略的“血脉”。王兆坤表示，申联对内强调团队凝聚力，“公司从成立开始到现在，在团队建设、人事运作方面，提倡‘家人文化’，即一个团队共同经营一份事业。”让团队成员长时间相处，培养感情和信任，把团队当成家庭。以“家人文化”形成团队归属感，提升团队竞争力和稳定性。不仅如此，“八小时以内求生存，八小时以外求发展”，也成为申联员工自我驱动的重要推力。基于这一文化体系，不论市场行情如何，申联员工都保持着饱满的战斗热情——这成为一切策略有效执行的基础。
2.充分利用终端社群“触点”
和大部分汽车经销商企业相似，石家庄申联大众所属的集团除了汽车销售服务，也在其他行业经营不同业务，这种多元化的业务模式让汽车业务可以借其引流。比如，作为最靠近消费群体的“民生”据点，集团旗下的便利店成为申联拓展业务的潜在终端。在疫情期间，集团便利店成为重要的民生保障，也成为大量集团管理者、员工担当志愿者的基地。以集团便利店为据点，他们向社区业主提供志愿服务的同时，也借此让业主了解申联。
王兆坤介绍：“我们的服务总监、销售总监，然后包括大客户经理，他们当时全都在志愿者的名单里面，除了服务我们本社区的这些业主以外，还给所有车主发了通知函，广泛地提供服务。”这既是一次履行企业责任的机会，也成为沟通客户关系的良好机遇，客观上也提升了客户对集团的好感亲近度，提高了转化率。
3.精雕“人性化”细节
在日常销售服务中，申联亦秉承“温度”理念。客户到店时，总会看见销售专员在展厅门口一字排开，点头示好。“这些都是非常基本的礼仪，我相信业内每一家店都在提倡”，王兆坤表示，“申联也会要求销售与客户以更舒服自然的方式相处，在购车环节，销售要围绕客户做推荐，不受代理品牌限制，真正以客户需求为核心。”
车是冰冷的工业品，本身不带情感，消费者所能感受的无非好看、好用。但消费者选购车辆，则是一个理性与感性交织的过程。王兆坤认为，经销商的任务在于用服务，在符合客户理性判断的基础上，让客户做出购买这一“感性”的决定。“这就要求我们从中挖掘更多‘人性化’的元素”，王兆坤表示。不管是从客户角度出发、从不限于上汽大众品牌的产品矩阵中量身推荐，还是紧抓女性客户对产品造型的偏好、给冷门车型进行外观改造，申联大众无一不是将“人性”前置，再来深挖潜在的成交机会。
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