备受争议的“996工作制”最近终于被最高法和人社部两大权威“国字号”部门联手盖棺定论：在两部门联合发布的最新一批劳动仲裁案例中，“996工作制”被明确裁定为违法行为。
“政策的大手”为苦加班久矣的职场人“松绑”，终结了“996”。受影响最大的，无疑是那些长期依赖“996工作制”约束员工、驱动增长的雇主们。在后“996”时代，他们如何有效应对冲击?靠什么样的方式凝聚员工，并且激发员工效能，推动企业的可持续增长?这成为企业管理方面一个值得持续关注的议题。
“996”退场大势所趋，雇主“加班红利”变陷阱
法律界人士普遍认为，此次最高法和人社部联合发布的相关劳动仲裁案例大有对国内雇主“杀鸡儆猴”之意，相关裁决结果不仅给今后的类似劳动仲裁提供了可供广泛参照的标准判例，更唤醒、增强了职场人士维权的意识与信心。
值得注意的是，“996工作制”的退场，必将对国内那些长期过度依赖“加班红利”来驱动增长和维持利润的雇主们造成较大的长期压力。“996工作制”之下，员工每周工作72小时，几乎相当于法定每周40小时合理工作时长的两倍，而很多时候雇主还通过各种灰色手段规避为此应向雇员支付的合理超额加班补贴，由此“节省”出来的人力资源成本甚至成为相关企业的重要利润来源。
可以简单算笔账：一旦“996被禁”或因此引发劳务纠纷，雇主的上述“加班红利”将很快丧失，在旧有的用人模式和效率之下，相关雇主要想维持原有的营业、生产时长，考虑到各项社保支出，他们所需投入的人力资源和付出的人力成本可能要翻番，这将对他们的利润或增长带来不小的考验，这对于劳动力密集型的企业尤其如此。
因此，过去被很多雇主视为发展红利的“996工作制”，如今越来越有成为他们的发展“陷阱”的趋势。从未来长期看，“996工作制”退场之际，国内企业的“加班红利”已经接近尾声，雇主需要有这样的长远洞见，要及时洞察职场生态的新风向、新变化，并结合自身特点建立一套适合自己，同时又符合未来潮流的新型雇佣方式、机制，以保证自身的长期、可持续增长。
“液态职场”现雏形，职场生态迎来新进化
“996”退场，雇主无法用“强制加班”的方式压榨员工，那么必然会加速一种全新职场生态——“液态职场”的形成。在这种模式下，员工看似不被严格的制度所约束，但实际上却能与企业形成更紧密的连接。
何谓“液态职场”?英国社会学家齐格蒙特·鲍曼曾提出“液态的现代性”(Liquid Modernity)理念。他以“液态”比喻现代社会的个人处境，在其2000年出版的《流动的现代性》一书中提出：“在液态现代社会，不再有永恒的关系、纽带，人际间互有牵连，但不再着重紧密扣紧，在于可以随时松绑。”在此基础上的“液态青年”们，具备良好的适应性和个性追求，使得他们能够敢于追求和别人不同的爱好，不再相信所谓的“主流”或“权威”，而有自己的思考和坚持。
2021年，智联招聘将“液态职场”概念引入到组织管理维度。今天，在不确定性的时代背景下，由Z世代组成的职场新生力量呼唤雇主具备更敏捷的企业组织形式，建立在自适应基础上的应对变化的能力。为此，智联招聘在2021年最佳雇主评选中提出职场状态的新变化——企业组织如同液体一样不断切换形状，雇主与雇员间的关系实现动态平衡，强大的企业组织通过汇聚个体的能量奔涌向前。
与传统职场相比，在“液态职场”中，雇主与雇员之间在利益、关系等各个层面可以实现如液态一般交互、融合，并在这种交互与融合中实现双向奔赴。因此，液态职场强调个性与包容，提倡打破条条框框限制释放组织活力与个人潜力，以实现雇主与雇员的长期、共同利益的最大化——而这，为后“996”时代雇主被迫对雇员“松绑”后，应对由此带来的挑战提供了解决方向。
从表面上看，“996”退场对于很多长期依赖“加班红利”的雇主构成了不小的挑战，但另一方面，随之而来液态职场也给他们带来了新的红利——创新红利与效率红利，而这正是当下变革时代企业最奇缺的两种基因——对于那些深陷“加班红利”陷阱的雇主们来说，破局的关键在于：如何在“液态职场”新生态中扬长避短。
“液态职场”时代，雇主如何扬长避短打开新局面
“液态职场”模型从企业文化、组织建设、成长模式和激励机制四个方面发力，打造一套解决雇主当下以及未来管理问题的最优方案。
在企业文化建设层面，要实现雇主与雇员间的文化共建，尤其是雇主要包容雇员的个性、尊重他们的话语权。正如齐格蒙特·鲍曼所言，“液态青年们”有个性，不信“权威”与“主流”，这往往正是他们敢于突破、勇于创新的源泉，扼杀他们的个性有话语权，其实就是扼杀他们创新与突破的潜能。
在组织模型设计方面，要实现雇主与雇员之间同频共振解放、释放组织活力与效率，这就要求雇主打破传统、固有组织模式的限制，破除各种条条框框对员工的限制，建立一种能够高效应对复杂多变外部环境的敏捷、自适应型 “液态”组织体系。在打破固有雇佣模式方面，很多雇主担忧，后“996”时代他们的雇员成本会增加，同时生产产出可能减少，但国外的经验告诉我们，这种担忧可能是多余的：2018年，新西兰在私营企业试点每周4天工作制，对这一政策进行跟踪监测的研究机构发现，试点单位的员工每小时生产力上升了20%，基本抵销了工作时间减少的负面影响，新西兰目前正准备扩大相关试点;六年前，冰岛也开始在公共部门试点每周“四天半工作制”，由于效果良好，试点范围逐步扩大，目前冰岛已有86%的人口都被纳入了“四天半工作制”。而近期，英国苏格兰地区即将成为又一个挑战传统5天工作制的地区，计划试点“一周4天工作制”，其间不会因缩短工时降调员工薪资。
在成长模式设计方面，要创造企业与员工共进的局面，实现企业与员工之间相互成就、彼此支持，而非单向受益。企业是由大量的员工个体组成的，员工个体利益与企业利益并无本质矛盾，企业在制定目标的过程中要涵盖个人目标，并为个人目标的实现提供应有的平台、技能支持，这样个体才能在个人成长中推动企业目标的实现。
在激励机制上，要以雇主和雇员间的共同获得感和价值体验感的提升为目标，实现双方在成果、利益上的共享，尤其是，雇主要打破单一的评价体系，将Z世代的特质和创造力融入评价模型，并通过股权、期权等激励方式让员工成为合伙人，让员工共享企业发展成果
——这一点，国内很多大企业做出了不错的示范，科学的激励机制正是他们过去不断激发员工积极性，并推进企业实现可持续增长的制度性保障。
“996”退场，“液态职场”加速形成，这是未来职场生态进化的必然方向，是一场顺之者昌、逆之者亡的时代变革。聪明的雇主不应去阻碍这场变革的发生，而应主动拥抱这场变革并从中积极寻找新的增长动能。未来的“液态职场”生态之下，雇主应着手构建与雇员之间文化共建、组织共振、成长共进、激励共享的发展局面，这样有利于实现雇主与雇员之间的液态交互与双向奔赴，达到双方长期、最终利益的共同化、最大化。
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