7月8日,由HRA主办的领航者峰会在北京举行。
肯耐珂萨人才发展副总裁、华北区域总经理田予苗发表了主题演讲,主要内容包括实体经济体系与互联网思维打法的区别。田予苗认为,实体经济与互联网经济之间,基本可以用To B和To C两种盈利模式来做区分,To B企业要求更低的容错率、更高的毛利率,而To C企业则能接受规模大于获益,用短期的亏损换取更大的想象空间。
借助与学界人士、业界从业者的调研,田予苗还指出,实体经济和互联网企业逐渐出现了融会贯通、互相学习的倾向,实体经济试图以互联网逻辑打通关节,互联网大厂也开始转向实体化的精细运营。两者之间实际上并不是水火不容,正相反,寻求更大增长空间的它们,其实在缓慢地相互靠拢。
以下为田予苗演讲的核心内容。
今天准备从三个视角来解读数字化时代怎么解决思维转型的问题,主要讲的是实体互联网思维VS互联网精细化管理。
首先是To B和To C的不同。他们的不同,可能也是实体经济跟互联网经济最大的不一样。以前最传统的卖车都是车厂研发出来,工业流水线制造,通过渠道销售到4S店,再递送消费者。
那To C是怎么样的?To C强调指数型增长,短视频公司9个月就可以到达9个亿用户,这在传统企业难以想象,To B企业很难指数型增长,因为产品性很强,它需要线性地一步一步来。
对于To C来说,高固定成本可能就是做一个标准产品,价值链很短。从消费者想要购买到决定购买很快可以成交。抖音上看到一个好玩的东西迅速购买,决策周期很短。To C追求速赢,很快占据市场,允许先强调规模再盈利,这在以前的实体经济做不到。To C还可以通过小闭环,6-12个月推出一个新的创新事业部,对于人才要求密集度也比较高。对于To B企业,它可能更加关注执行力,看是否能执行得更快,因为从0到1的增长需要打造端到端的情况,这是两个很不一样的点。
To B更强调成长,价值链会很长,产供销之后要做很多服务。决策线也很长,业务线、采购、HR三者会审才能决定策略。To B跟To C不一样的是To B一定关注顶层视角,单笔买卖投资回报时间很长。
有趣的是,实体经济正在考虑吸纳互联网思维,我们最近采访了上汽乘用车,他们都透露希望通过零售到To C端来增长发展和想象力空间。
但同时也发现,最近比较厉害的互联网企业开始觉得我们要精细化生产,精细化管理。互联网的后半场到来,To C公司中一些典型的大厂也开始转向此前To B的运营方向。市面上出现企业微信端、飞书、钉钉,都代表着大厂To B方面的实践。大厂需要精细化运营,因为产品不再需要流量,不能迅速砸钱,企业要降本增效了。
其中最直接的就是某大厂马上要取消996,取消周六周日的两天加班时,取消996一个点是回归正常,第二点是回归企业的正常经营,要有盈利要求。以前是多加班、高增长、高流量,现在解决不了,那就要做更精细化的一层一层的管辖。
第二个视角直接对比实体经济和互联网经济。这是两类公司,通过调研我们发现,To B企业和To C企业,互联网经济企业和实体企业的确有很多不一样。
比如它们会有不一样的区隔度,什么叫区隔度?互联网企业想要做调研,第一个看看创新用户导向做得好不好,我们和竞争对手相比能不能迭代得更快,产品服务是否能够更棒,是否比对手更敏捷。就像做体检一样,做完以后对比去年,是不是更敏捷,是否更加有创新,更加有导向性一些。
但是现在来看,互联网企业慢慢变得重视成本,公司开始不断提升经营效率,这在2018、2019年甚至从来没有提到过,数据还告诉我们,互联网企业的战略核实度也提高了很多。
反观实体经济,最关键的一条是公司商业能够高度获利,能够有比较满意的投资回报率。最典型的比如房产企业,我要买一块地招拍挂做经营,一块地可能动辄投资6-20个亿,对于高管的选择和战略决策要求很高。这就意味着实体企业更关注战略合适度和成本,公司希望提升经营效率,公司高层CEO能够制定比较棒的业务发展方向。
观察互联网企业的高管,B站、KEEP都是85后,但是实体企业非常少,以辉瑞举例,基本是年过半百,有了年岁积淀才能做更棒的长期的决策。
不过比较有意思的是,2020年开始,实体企业也开始关注互联网思维。就拿人才招聘来说,大家都想请教怎么样可以让对手挖不走公司的人才,企业的敏捷包括企业的用户导向如何提高。从这两个维度来看,实体经济也在向互联网企业做学习。
我们做了一个不同时间企业生命周期情况的研究,把500家企业分为创业期、成长期、成熟期。
创业期大概是200人以内,GMV在两个亿以内的公司,他更关注思维健康度,更关注培养发展,表示要做很重的项目,做岗位薪酬绩效,做很重的一些考核OKR。这都是为了跑通业务,迅速招人,招到合适的人发展、使用。
成长期的公司,他们的人数大概300-2000人,GMV十个亿左右,这个时候招人不是一个瓶颈,比较大的问题是突然发现好像叫不出每个人的名字。
这个时候就需要一些机制,需要公司提倡什么、反对什么,文化和价值观是成长型公司的特别关注。最关键一条是公司高管的言行与公司提倡的行为是否一样,这条特别重要,我们看一个企业是否可以继续攀到十个亿以上,3000人以上的规模就看这一条。
中期公司十个亿以上,这个时候董事长、高层管理CEO制定明确的方向。最后成熟型公司需要开始做公司的运营治理,这些都很关键。
演讲的第三个视角是辩证综合体。
现在看看互联企业向实体经济的学习,如何精细化管理、制度、考核,乃至对于实体企业,互联网企业可能也认为要有一些孵化。最典型的新能源汽车,以前是做渠道,现在是To C,他们也要学习一些互联网思维。
辩证综合体我就拿比较有意思的创始人来讲,一位同学,几年时间成为上市公司,他会说我们为大众提供价格低廉的正品,很多人会觉得以前价格低廉怎么拿到正品?他们可以做到,这就是一个辩证统一。
最后一条叫做增长和削弱,企业做增长很容易,但是要让董事长知道哪一块业务不要了,哪一条产品线要剪掉,这个是最难的,这一点无论在互联网思维还是在实体经济都存在。所以说我们在访谈的时候,董事长回答很多问题都是这样,我既要从上到下,又要从下到上,有时候要求高管要有思考,就是要多看书,但是我们也要有执行力,高管或许觉得矛盾,但其实这都是常年在辩证统一的过程中。
我们每年会有一个颁奖盛典,做一些好玩的案例收藏,从学习发展,从组织发展,欢迎各大企业来做参与。我们希望把一些别的公司的一些优秀经验,像今天这个舞台一样来分享给大家,让我们的实体企业可能更有互联网的一些思维,让我们的互联网经济在高速发展中继续降本增效。
（免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。 ）
