【导语】4月13日,第47期哗参会餐饮人大讲堂圆满结束。本期餐饮人大讲堂邀请到餐饮行业运营专家赵星涛老师。赵星涛曾任北京肯德基有限公司餐厅经理、北京辰森世纪有限公司项目负责人,拥有20年餐饮行业运营经验。在本期餐饮人大讲堂中,赵星涛就“如何从人财物”角度优化管理餐饮运营体系”展开精彩分享。以下为部分精彩内容:
连锁餐饮企业发展到30家或50家门店的时候,通常会面临发展瓶颈期。伴随体量的快速扩张,之前一些细小或者是被忽视的问题,随着体量的扩大而被放大,由量变引起质变,从而形成企业生存和可持续发展的阻碍。
例如某连锁餐厅牛肉丸的销售规格是一盘5个,15元一盘,单个门店每天销量100盘,而采购牛肉丸是按袋采购,按公斤结算,一袋100元,每袋有200个牛肉丸,每个大约10克。假设营业365天,该连锁餐厅共有300家门店,则一年需要消耗273750袋牛肉丸,需要投入27万多的成本。
而某一天每一个牛肉丸重量开始多增加1克,变成了11克,很多人并未注意到。此种情况下如果依然按袋进行采购,则意味该餐厅一年将会多采购2.8万袋,额外会增加280万元的采购成本。
那么在餐企连锁发展过程中,要想规避这种由量变引起质变带来的成本虚增等致命性的伤害,就需要餐饮企业在发展过程中主动地从餐厅管理三要素“人、财、物”角度进行持续的优化改进,以系统化的思维建立餐厅运营的长效优化机制,保证企业持续健康发展。
建立长效优化机制,需以三大核心体系为支撑
所谓系统化思维,即把我们的整个运营管理体系化、流程化,建立一套可持续维持企业及餐厅高质量运营的有效体系和流程。
这里的“系统化”并非指引入某个软件系统或者工具,而是指在餐厅管理过程中,能把所有与经营相关的要素和环节提炼出来,把他们体系化,进而流程化。所谓流程化,就是一组能够给客户创造价值的相关联活动进程。因此,“系统化思维”即建立一套流程化的思维模式。
参与到餐厅经营过程中的每一个人都应该养成这样一种思维习惯,在遇到问题时,能够通过有效的流程化思维模式去解决,帮助餐厅构建长期有效的经营管理优化机制。
以系统化的思维建立餐厅运营的长效优化机制,需要以三大核心体系为支撑:
1、优化体系
餐企发展过程中,不可能一直依赖外部资源与专家,更可靠的是建立自有的优化体系,要不断发现运营过程中的机会点,即面临的问题。针对这些机会点,设定解决问题的方案,并衡量问题是否得到解决,或指标是否得到提升的具体量化标准。
2、训练体系
所谓训练体系即为了确保设计的流程规范能够得到正确的执行,然后快速在门店普及和被掌握。
3、稽核体系
稽核体系即确保我们的流程规范能够持续有效的执行。将所有流程纳入到稽核体系内,进行持续追踪,保证所有设定流程能被持续执行。
这里需要强调的是,当发现了问题,设定了方案流程,并解决了问题,后续还要关注流程的落地和持续执行情况,即在集合体系下保证所有流程能被持续有效执行,否则问题将会反复发生。
从人、财、物着手,寻找流程优化契机
人、财、物是餐厅经营过程中的三个核心要素,也是餐厅开展系统化管理的三个分析维度。
“人”的分析维度——主要包含生产动线以及服务动线是否合理;员工及管理人员的技能和经验是否能够达到餐厅的运营管理标准;餐厅经营的人力安排是否合理。
“财”的分析维度——主要包含现金管理风险;营销权益管理是否存在漏洞;财务管理权限约束和分配等。
“物”的分析维度——主要包含对生产原料管控;设施设备的维护等。
在针对人、财、物制定相关的业务流程优化和解决方案时,要做好以下两步:
第一步:收集数据,评估情况
收集所有运营相关数据,评估事实是否真实发生,是否存在偏差,以保证后续流程优化方向的正确性。
第二步:寻找模式,制定解决方案
评估问题是否具有普遍性,是多个餐厅都在发生,还是仅在某特种条件会偶然发生。如果是普遍性问题,就要进一步确定原因,制定解决方案,并持续去执行。
如某快餐连锁餐厅存在各门店纸巾千用量差异较大,虽有高有低,但基本都处于较高水平,给餐厅带来很大的成本浪费。在得到这些数据后,我们开始评估问题产生的原因,最初以为是由于客人单独向服务员索要纸巾,而造成的纸巾用量大。
但到店后发现,顾客主动索要餐巾纸情况并不是普遍现象,而真正造成餐巾纸用量稿的原因是服务员在提供餐巾纸比较随意。
针对实际原因,我们制定了解决方案,将所有菜品进行分类,规定不同类别菜品提供发放不同数量的餐巾纸,最终经过训练体系和集合体系验证和持续执行追踪,将这一标准化流程落实到餐厅经营管理中,实现餐巾纸千用量水平的整体下降。
综上所述,当系统化、流程化思维模式成为餐企经营和管理过程中的一个习惯时,企业将会具备不断自我优化提升、自我流程再造的内修能力,帮助企业规避成长过程中的种种问题,为企业持续的健康、良好成长打下坚实基础。
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