从2013年以来,花卉行业兴起电商平台无数,凭借渠道、资本的支持,有的平台一路过关斩将,在行业中站稳脚跟,有的则几起几落,举步维艰,有的甚至折戟沉沙,已是昨日黄花。但是,在资本和行业少数佼佼者心里,似乎都有一个平台梦想,希冀以平台模式来一统江湖,但每每都显得力有不逮。过去的近一年内,鲜花行业并不景气,但投资者和各大企业似乎打算借平台布局逆势而上,花卉行业电商平台涌现出第二波高峰,新老平台之间的博弈顺势而来。
目前市场竞争日益激烈,各平台都在为保障自身寻找出路,试图打开新的消费圈层,圈定更多的渠道资源。如果说,疫情为老牌平台带来危机,那么对新兴平台而言反而是异军突起的希望。从规划布局上,跳脱花卉产业的限定,一方面积极与行业先锋部队靠近,一方面直接跨行合作,希望多元化经营为平台引流。
面对行业乃至大环境的突变,“努力活着”是平台管理者们的基本诉求,在经营层面而言,大部分平台生存艰难,小部分看似如鱼得水,实则差强人意。背后的根源在于:一是平台本身缺乏核心技术支撑,运营团队尚未真正成型。二是对前端供应链优势资源缺乏掌控力以及终端采购渠道的多元化带来的压力。这两个核心因素的影响下,导致了平台的竞争更多的只能体现在价格战这个最初浅的层面。
目前,花卉行业的各类平台缺乏IT技术支持,行业利润难以支撑优秀的IT技术团队是不争的事实。对于各平台运营者而言,创建类似京东、淘宝的平台型电商是最为理想化状态,甚至是终极目标,但面对IT开发及后续运营的高额费用,运营者不得不从“重电子、轻商务”的决策点上撤退。
但我们必须得认清“电子商务”是以电子技术先行为核心支撑,无电子便无商务的本质。切不可一味沉溺于固有经验,在其他传统行业中,口口声声供应链更重要的“轻电子”公司,纷纷在了规模化道路或盈利道路上倒地不起。
其次,花卉供应链短板明显,尤其在规范种植、采购处理、预冷运输等方面困难重重。不能把控前端生产流程,又不能挟制花卉品控机制,产品的同质化也使得平台之间的竞争愈演愈烈。其背后的核心问题是,花卉产业缺乏一种共识的行业标准,平台之间缺乏合作精神,行业难以实现自律与变革。
历经多年发展的电商领域,早已经没有个人英雄主义的土壤,所谓“独做小,合做大,独则死,合则生”,在电商资本寒冬的持续影响下,小电商们纷纷抱团取暖,大平台们也不甘落后,淘宝、当当、京东尚且与外界平台合作,就不难看出电商企业资源整合,协同作战已是大势所趋。
“资源整合”绝非纸上谈兵,如何整合?目的及意义何在?都是值得思考的问题。以电商平台构建了产品买卖关系只是基础需求和配置,更重要的是从本质上提升产品的质量。
花加认为,应当尽可能缩短流通环节,让产业链中各层次企业高效、快捷地买到高性价比产品;二是优势资源整合,即供应商管理能力,通常包括寻找能够与自身匹配的供应商,监控其服务过程,评价其服务能力,并且,随着专业化分工越来越细,获取的资源不仅包括产品而且还有服务,采购除了少部分短期行为之外,更多的是影响巨大的长期或战略行为。
同时,从整合资源的角度,企业需要不断转型升级,提高生产技术、完善管理链条,革新产品工艺,从而产出更具竞争力的产品。从市场发展来看,资源整合不是一蹴而就。
花加表示,花卉产业属于传统农业中的小产业,从事鲜花贸易的群体和行业平台同样缺乏创新和试错的勇气,虽有电商模式的外壳,却流淌着传统运营的血液,绝大部分主导思想仍然是消极、保守,难以摆脱传统观念的束缚。
尽管各平台都尝试打破禁锢,但对于“互联网思维”的理解和认知并不深刻,甚至认为只要“任何产品+互联网”都能一举成名。花卉行业更是如此,我们常说现阶段我们的产品仍属非标品,鲜花产品本身的商品属性不完善,消费文化、产品文化缺乏推广……可谓是硬伤颇多,因此给平台运营会带来更多障碍和壁垒。
事实上,在互联网领域是用户驱动企业,在传统领域的现状仍是企业驱动用户,前者是为了满足用户需求,而非创造用户需求,而后者往往是自行生硬发展,花卉行业正是如此。
但随着互联网的发展,用户获得信息的渠道越来越碎片化,自主意识越发增强,不再满足于传统企业的销售方式,鲜花供应链的改革应顺应大势,根据用户的需求去做产品,届时才会迎来平台发展的契机。
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