“自主品牌如果整体竞争能力没上来，长安孤掌难鸣。”2014年5月30日，朱华荣在接受《汽车商业评论》记者采访时如是说。
如果参照其他汽车强国的发展路径，这算是事实。但此时，外界更愿意将其理解为这位重庆长安汽车股份有限公司（以下简称长安汽车）党委书记、副总裁的谦逊。
当下的背景是，今年前5个月，中国品牌乘用车销量为306.40万辆，同比仅增0.94%，远远低于11.13%的行业平均水平，市场份额由去年同期的39.43%跌至36.51%，连续8个月下滑。
相较之下，长安汽车1月至5月累计销售110.5万辆，同比增长25.7%，位居行业第一。如果排除微车和合资公司销量，它凭借33.1万辆的中国品牌乘用车销量业绩，有着更好的增长率——42.8%。其中，逸动卖出6.2万辆，跻身所处细分市场的第一阵营。
巨大的反差自然容易引人侧目，而再向前回顾，2013年，长安的成绩是212万辆，中国品牌乘用车占其中的38万辆，增幅达71%。只是，当时，大家关注的焦点还在快速崛起的河北汽车企业——长城身上，长安领导层也曾前往“取经”。
时移势易，朝夕间长安汽车成了学习的样本。在人们的印象中，长安并不善于表露野心，在遭到非议时也不急于辩驳。一个最简单的问题摆在了面前，当下，中国汽车自主阵营的排头兵为什么是长安？
众所周知，在经历1990年代“军转民”的阵痛后，长安汽车以微车起家，并曾经在这个领域盛极一时。2006年1月，徐留平出任长安汽车总裁，开始了带领当时的微车之王转型道路。当年底，首款轿车奔奔上市，长安正式进军轿车领域。
在初入轿车的头两年，由于尚未形成规模效应，“奔奔作为第一款小型轿车，盈利能力不高”，而当时的产品杰勋和志翔更因为产品力弱而根本无法打开局面。
其时，对于未来怎么走，长安内部则产生了分歧。一派认为要将主要精力放回自己最擅长的微车；另一派则坚持“未来中国市场发展潜力很大，特别是乘用车，如果不进入这个领域要吃亏”。最终，第二种意见占了上风。
接下来，问题转移到“怎么干”上，是寄希望于技术购买的捷径，还是选择最为省力的抄袭模仿？抑或用最“笨”的方式——从零起步进行正向研发？问题的答案人所共知。
很快，长安开始真正斥巨资在海外设立研发中心、在国内布局生产基地。而几乎就在同时，它的微车业务被上汽通用五菱反超，丧失了往日“微车老大”的地位。不菲的投入与漫长的回报周期让指责、质疑扑面而来，有些甚至来源于企业内部。
“徐留平到来后，长安的战略把控没出过问题，坚持认为未来中国市场发展潜力很大，特别是乘用车，如果不进入这个领域要吃亏，于是果断投入。”回忆起当时的情景，如今的长安汽车总裁张宝林如是说。
当时的中国汽车虽然在销量上高歌猛进，但不少人已经感到了丝丝危机。从业者们明白，眼下所谓的发展是以违背汽车业的发展规律为代价，然而，他们却在创新和效率、利润和成本的选择判断上习惯性地犹豫，举棋不定。
长安的抉择让它一度“带着镣铐跳舞”，而这却成就了它今日的种种荣耀，曾经的指摘成为了让竞争对手望尘莫及的强大武器——“为我所用”的“24小时不间断研发”能力、海外技术情报搜集和市场准备“前哨战”、2020年突破100万辆的产能规划，以及完成产品结构更新的微车谱系。
长安的发展路径已经从以提升开发能力为重点，转向更具体系能力的“四化”——平台化、家族化、通用化、模块化。这是走向国际级汽车制造商的必由之路，中国本土公司鲜有能及。
品牌建设方面，长安汽车建立起了长安企业品牌，长安乘用车品牌、长安商用车品牌、长安动力品牌、长安公益品牌等完善的品牌谱系。以其最新的乘用车品牌slogan“前进·与你更近”（Driving forward with you）的诞生为里程碑，标志着乘用车品牌在前进中以客户为尊，以提供品质优异、科技领先的解决方案为品牌使命。
从更加宏大的角度审视，长安在中国汽车市场中的竞争已经跨入体系级竞争层面。长安曾经公开表示，长安与上汽通用五菱的竞争实质上就是长安体系和通用体系的竞争。2001年五菱汽车并入上汽通用体系后，通用和上汽的管理已经彻底改变了这家偏安柳州的汽车企业。
在所有这一切搭建的过程中，领导层的战略研判无疑起到了根本性作用，让长安能够“没有走偏，选对了方向”。当很多汽车公司做事基本上是按照摸着石头过河的套路进行时，长安一直在架桥。摸着石头过河的企业，过河前一段或许很快；但摸到河中间，水深了就难以逾越，这时，长安的桥已基本成型。
过桥显然比摸着石头过河要强不知多少倍，那么长安如何建桥，除了大方向把握准确，徐留平认为，如果更进一步谈经营，那么优秀的战略、优秀的团队是关键。具体言之，《汽车商业评论》认为，这可能包括长安内部的三个关键因素。
第一，领导层紧密参与专业领域决策。
与当下一些国企高层脱离具体业务不同，确立正向研发模式后，长安汽车要求领导层必须参与业务中重大决策，发表意见。
比如，董事长徐留平对汽车业的判断是“时尚大工业”，因此非常重视造型，长安几乎每款新车都有过在造型设计阶段被他不停过问的经历。最新上市的长安CS75曾经在造型冻结阶段前一刻被他推倒重来。
再比如，长安一直遵循着严格的领导驾评体系。在新车开发阶段，长安便要从市场买来几款对标车型，从各部门负责人到总裁，每人都要亲自驾驶，说出汽车的优、缺点，供开发人员参考。投产后，生产出来的前三批汽车，这些领导同样要逐一参与驾评，提出意见，供生产线改进。
第二，通过标准流程进行管理。
徐留平曾经说过，“汽车工业最难的不是技术而是管理”，一家企业成熟与否的标准也在于此，它是体系得以形成并正常运行的基础。
通过借鉴国际一流汽车制造商的经验，以及自身项目历练的累计，长安汽车已经形成了七套严密的管理流程，涉及研发、制造、采购、质量、客户关系等方面，比如长安汽车产品开发流程（CA-PDS）、长安精益制造管理体系（CPS）和最新对外公布的长安品质试验验证体系（CA-TVS），以及今年开始向供应商推行的长安供应商质量认证体系（CA-QAP）。
根据长安产品开发流程，在产品开发过程中，所有关键截点都需要最高领导签字才能通过。这不是简单的行政手续，而是领导人亲自召集会议，各业务部门负责人汇报对该阶段的评估情况，财务部讲解成本考核是否合理，市场部门则分析该产品是否符合所在市场的变化情况，等等。只有所有评估通过，才能进入下一目标截点的运行。
某种意义上，流程意味着约束，但却是高品质产品的保证。这样的做法能够令成功可复制，可预期。
第三，确立浓厚的学习型企业文化。
站在巨人的肩膀上会看得更远。在长安，学习汽车行业最新发展动态已经成为“规定动作”。领导层的时间安排规定被称为“622”，60%的时间抓日常业务，20%的时间建标准，还有20%的时间负责带队伍，所谓“带队伍”指的便是带领员工学习。
长安汽车要求每一个领导干部必须讲课，有的教材甚至是由徐留平亲自编写。他对本刊记者说：“干汽车不是什么人都能干的。汽车产业有它的规律。不是在这里边干就能领悟。所以，一个企业必须不停地拷问企业的规律、产业的规律。”
汽车是一个产业链长、竞争态势复杂多变的行业，只有不断学习，接触新的知识，才能透过纷扰的表象把握行业发展趋势和内在逻辑，才能保持清醒的头脑和准确的判断力。
徐留平认为，这种对规律的理解必须是深入骨髓的。就像毛主席语录，你必须要学进去，把它变成你的灵魂。否则不能领悟。
虽然是一家国有企业，但是它的勤奋度和上进心却不输于任何一家民营企业。长安的目标是世界一流先进的汽车企业，在《汽车商业评论》看来，这并非空言，虽然还存在着这样或那样的问题，但志存高远正是长安人在一片赞扬声中保持谨慎、积极进取的原动力。
这里就必须再要谈自主品牌的整体命运，因为先前的粗放发展或者说摸着石头过河的做法，不少自主品牌企业必须付出调整的代价，如果不付出代价，显然是不符合自然规律的。我们认为，当下的调整是必然的，但什么时候能调到正常的轨道上来，长安的经验值得研究。
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
