东风有限将启动全价值链协同战略 以技术派抵御寒冬

11月22日，第十七届广州国际汽车展览会正式拉开帷幕。本届车展以 “新科技，新生活”为主题，展示前沿汽车科技，创造美好汽车生活。车展期间，新浪汽车参加了东风有限的媒体恳谈会，会议上，东风有限透露了在改革方面的进展和销量逆势上涨，跑赢大势的秘密。

以下为采访实录

记者：东风有限过去一年中进行了一些改革，目前的进展情况怎么样，取得了哪些进展？

周先鹏：东风有限这一年多来在改革方面投入很多精力，取得了一定成绩，首先是理顺了总部和事业部的关系，特别是在DOA授权方面，无论是人事方面还是投资方面，给事业部更大的授权，让事业部能够更加灵活机动地去应对市场变化，在总部和事业部关系方面形成良好的互动。同时，在东风有限机关方面，我们减少了3个部，撤掉了40多个科，在人员和机构精简方面做了大量工作，在职能改革方面迈出了实质性步伐，在机关形成了一种能上能下的常态，更好地激发了员工的活力。同时东风有限对办事处通过近一两年的整顿，陆续撤销了上海办事处、武汉办事处、广州办事处。改革进行到现在为止，很好地发挥了总部和事业部两级各自的功能。

记者：我的问题主要聚焦在东风日产的发展上。这次车展不只是自主品牌，包括豪华品牌阵容也都非常强大，竞争越来越激烈。 自主品牌在品牌高端化方面做了很多有益探索，国人越来越接受他们。另一方面豪华车也在下探，满足大家消费升级的需求。处在中间的东风日产所在的市场也会有一定压力，未来如何面对这种压力呢？

安东尼·巴瑟斯：确实现在中国市场正在进化。过去按自主品牌、合资品牌、外国品牌或者豪华品牌的分类方法可能也会被改变。我们看整体市场的话，合资品牌的份额其实是没有下降的，甚至还有所增长，所以我认为合资品牌还是会在市场上很重要。在合资品牌的市场中，东风日产行业整体下滑的背景下市占率反而大幅上升。这给了我们信心，我们正在朝一个正确的方向前进。如果我们要确保成为这个市场上的赢家，我们要和竞品有所区分。东风日产有一个很清晰的战略，就是“日产智行”科技的战略，我们要提升人们的生活，同时要保证在正确的时候为消费者提供正确的科技。我认为最关键也是东风日产接下来要做的事情，就是我们要调整我们的产品以及服务的计划，要确保他们能够符合市场和消费者的需求，这样才能够保证我们可持续增长。

记者：中国市场的良好表现为日产在全球市场的地位提供了非常重要的支撑。我们想了解的是未来中国市场在日产全球战略当中会处于什么样的地位？是否会进一步强化它的重要战略地位？东风日产打算如何强化自己在中国市场上的优势？

李军：现在中国作为单一市场，在日产整体布局中销量突破了30%，不管是东风方股东还是日产方股东，对中国市场的重视度都在进一步提高。整个TIV现在有下滑趋势，我讲了一些数据，1到10月份整个东风有限销量达到1，224，230台，跑赢大势，在整体行业下滑的时候我们仍在增长。虽然行业在下滑，但是整体来看我们对中国市场的长期发展还是非常有信心的。因为宏观经济的影响，现在有一些增速放缓甚至有微调整，但是从长远看还是有增长的。在科技方面，中国的中端客户需求提高了很多，基本达到和全球持平的水平。我们还是提倡之前发布的整体战略，就是智能动力、智能互联、智能驾驶作为主线，打造非常强的产品群，打造技术日产领先优势。整体汽车产业链现在也发生了很大变化，以前大家注重卖车，以车的毛利作为中心，现在围绕卖车形成汽车金融、售后服务等新的增长点。我们也在挖掘东风有限旗下多个事业部的优势，发掘全价值链的发展机会。在整体调整阶段，我们会加强内功，深挖潜能，在产品规划、开发、制造、采购、车联网服务客户方面进行提升，让客户能体验到技术日产的领先优势。

记者：中国汽车市场对早期合资公司的竞争可能是看新技术、新产品的导入，后来是比拼本土化的水平，在目前市场环境下，东风有限继续保持领先的关键在哪儿？

周先鹏：东风有限要想持续保持领先，首先是要打造一流的产品、这是我们竞争最基础的东西，充分利用我们现有的技术积累优势，包括日产品牌，东风品牌。十几年来，合资公司在利用这些优势的基础上，充分把握我们事业环境和消费者需求的变化，以及未来新技术变化趋势。在商品企划方面要做到精准定位。要提升整车商品竞争力和零部件商品技术匹配能力，为客户提供更多更好的技术和产品。第二个是要对一些新的商业模式进行深入研究，现在汽车市场新商业模式变化非常大，比如说出行服务，未来的变化还会很大，我们在这方面准备持续进行投入。我们在组织架构上也进行了一些安排，今年我们在东风南方旗下成立了新的出行分公司，作为东风有限新事业的试验田，就是集中我们的资源优势从事这方面的研究，使我们能够更快了解，看看行业的水到底有多深，通过一系列体验，通过这种 参与，也来锻炼我们的能力，完成我们的积累，为消费者提供更多未来包括出行服务、物流服务的新选择。第三个企业要生存下去还是要坚持客户导向，认真倾听客户的声音，了解客户的诉求，从而超越客户的期待，使客户体验能够提升到更高的水平。

记者：今天展台日产智行展区也是其中很重要的部分，日产智行在中国市场已经成功落地近五年了，这其中有哪些成绩可以介绍吗？在推进过程中我们遇到哪些困难和阻力，我们是怎么应对的？

安东尼·巴瑟斯：通常当我说日产智行科技的时候我都会说这不是一夜之间就能够完成的，不可能过一晚上，第二天早上起来所有的科技就已经全部到位了。日产智行科技是我们对未来的一种愿景，它能够让人们获得更好的出行体验，出行生活。我们要把客户放在中心，我们要给客户提供有用的科技，能够为他们创造更多的价值。我希望你是知道日产智行科技三个支柱的：智能动力、智能驾驶和智能互联。如果看现在的情况我们其实在这三个支柱上都已经推出了很多具体技术，比如说在智能动力方面，我们去年就推出了轩逸·纯电，也发布了可变压缩比的发动机，今年我们上市了第14代轩逸，第14代轩逸的油耗是非常低的，可能你们很多同事都做过油耗测试，很多媒体要做两遍测试才能相信它的油耗是那么低。如果我们看第二个支柱，就是智能驾驶，我们已经推出了很多科技，比如我们的ProPILOT超智驾技术，搭载在奇骏和新天籁上，可以说是现在市面上最好的自动驾驶技术。第三个支柱是智能互联，我们已经推出很多科技，比如车联网，现在我们东风日产和东风启辰加起来已经有超过140万辆车接入了车联网，我们还有非常领先的大数据架构。这些都只是一个开始，我们会不停地导入新的技术到产品上来确保我们能够提高人们的生活。我认为还有一个非常重要的点就是我们要让客户去理解我们的科技，并且让他们知道这些科技怎么样可以使他们的生活变得更好。这也是为什么我们在展台上搭建日产智行城市的原因，我们想让消费者自己去测试，去体验这些科技，让他们去明白这些科技怎么样可以让他们的生活变得更好，最后他们可能会觉得如果离开了这些科技他们的生活会变得特别困难。我也想给大家一个建议，如果大家有空的话请去我们的日产智行城市体验一下，去尝试一下新的科技，并且给我们提供反馈，我非常想知道大家对智行城市的反馈。

周先鹏：我们在推动日产智行科技落地过程中的确遇到一些困难。比如说第七代天籁，有AD1的技术，还有主动安全，在中级车里面绝对是最好的，但是我们如何让消费者能够认知并且愿意为这个技术买单，这是我们一个非常大的挑战。日本的消费者现在对AD1技术接受度非常高，他们一上高速，哪怕就十几公里都会充分利用AD1技术，虽然法律规定手不能离开方向盘，他就一个手指头搭在方向盘上面就行了。日产的AD1技术非常好，安全性、可靠性、舒适性都是无与伦比的。问题是我们面向中国消费者怎么去推广这个技术？现在第七代天籁已经上市，装备了AD1技术，但是在消费者心目中并没有得到应有的地位。一方面是我们的营销沟通传播方向怎么做，怎么样用消费者听得懂的语言告诉消费者，我们也拜托一下媒体，你们也可以帮助我们多出一些主意。因为我们成本增加了很多，但是如果销量上不去的话，一个企业没有收益是走不下去的，这是一个很严肃很现实的话题。未来我们要大力推广日产e-POWER技术，比如在日产NOTE在推出e-POWER版本以后加价人民币3万，但是在日本消费者非常接受，所以卖得很好。但是未来导入中国市场以后因为成本增加很多，我们消费者能不能认可并且接受，这也是我们面临的一些课题和难处，拜托大家在后续时间中多帮我们出出主意，我们也会加强和大家的沟通。

记者：这两年整个世界范围内的汽车行业都是下行趋势，中国市场也难免，在这种情况下日产作为一个技术派抵御寒冬拿出来的法宝是什么？中国有一句古话叫做君子敏于行而讷于言，这是形容一种美德，日产在我的心中是技术大拿，但是在营销层面上还需要做更多布局，在这个层面上您能不能给我们分享接下来日产怎么把好的技术分享给消费者？

安东尼·巴瑟斯：确实市场在下滑萎缩，所以我们必须找到品牌的差异化，就像我之前提到的那些技术。如果要很直接地回答您的问题，我们有没有特别武器去应对下滑的市场，那么我的答案是有。我们特别的武器是三个因素结合，第一个因素是最大化的利用市场潜力。我们自己的团队、经销商网络、还有供应商体系，都是非常强大的，能够支持我们的事业。我们的第一个力量是来自于内在自身。第二个武器是让事业转向以客户为中心的方向，我们要把客户放在我们所做的每一件事的中心位置。当我说到客户的时候指的不仅仅是市场上的终端用户，我指的是整个价值链上的伙伴，包括经销商、供应商和自己的员工，我们要在每一个层面上都做到以客户为中心。这种以客户为中心的策略可以保证我们能够最大化效率，并且在所有层面上都能够作出正确的事情，推出正确的产品。第三个是我们要执行好这些策略，要把日产智行科技落地，还要把启辰的智趣科技落地，这样才能够实现我们在市场上的竞争力。这就是特殊武器。其实我们就像是厨房里面的大厨，我们有各种原料，我们要把他们组合在一起呈现出最好的美味。

记者：刚才说到企业想要活下去和活得更好最关键的是要有核心产品，我们看到东风日产产品比较丰富，但是英菲尼迪只有两款国产车型。相对于宝马，宝马现在国内实现国产的车已经有7款。英菲尼迪因为是高端品牌，单车的售价可能也是最高的，单车利润率、附加值也是最高的。未来英菲尼迪品牌有没有合适的车足够导入？在技术层面你们还有可变压缩比的涡轮增压发动机，有没有更多的车型搭载这种发动机？

李军：今天广州车展上英菲尼迪的一大亮点就是30周年的限量款车型。对于竞争对手我不便做评论。随着日产全球智行科技的发展和产品规划，后续国产化的车型会逐渐导入中国市场。中国市场对于日产和英菲尼迪的全球布局都是非常重要的，车联网也都会结合英菲尼迪的新产品布局导入到中国市场。

周先鹏：英菲尼迪商品线现在的规划还是比较完整的，包括下一代QX60、QX70、QX80，这些都在规划当中，大概在2021年下半年以后会陆续推出。这两年对英菲尼迪品牌来说是最困难的两年，我们在这个时候怎么样维护好渠道，和经销商伙伴一起共克时艰是非常重要的。这两年我们内部在推动组织整合和管理提升等方面的因素来强化。英菲尼迪品牌国产化率的提升也是当前一个非常重要的课题，所有工作都在按计划，按部就班有序推进，希望能够给英菲尼迪一点时间，我们对这个品牌未来在中国的表现还是非常期待的。

记者：东风日产作为东风有限先行者在中国市场已经取得了先进经验，面对中国消费者对于豪华车市场或者对于豪华车的热情，东风有限有没有考虑把东风日产先进的经验和积累的资源向英菲尼迪倾斜？

周先鹏：现在这些工作我们已经都开始做了。大家知道协同是东风有限从今年开始推的一个很重要的战略。这种协同是商品企划、研发、采购、制造、营销、管理全价值链的协同，英菲尼迪和东风日产之间由于这种血缘关系，这种协同做的力度要更大。现在东风英菲尼迪和东风日产的有些后台已经开始整合，提升运营效率，降低运营成本。比如说客户端的整合，我们尽可能推动日产品牌的消费者在换购升级的时候尽可能选择英菲尼迪品牌。现在这一系列工作已经成立一个专门指导委员会来抓两者之间的协同工作。

记者：东风有限旗下三大品牌都处于很关键的转型时期，面对当前的复杂市场形成，东风有限如何在进一步转型中统筹东风启辰、东风日产和英菲尼迪三大品牌之间的协同，具体措施是什么？今天早上我们看到东风启辰推出全新的VSA架构，意味着东风启辰可能有一个焕然新生。东风有限未来对东风启辰有着怎样的期待？对它的支持又会有什么提升？

周先鹏：现在我们的协同不仅仅在东风有限层面，而是东风有限全价值链，东风和日产两家母公司的协同也在强力推进。对于启辰品牌而言，未来更多在方向上是和东风公司的协同，和雷诺-日产-三菱联盟的协同我们也在做。未来在电动车的方面与东风公司的协同会更多，在传统燃油车方向上我们会和联盟这边有更多协同，不同的协同会有不同方向的选择。在这三者之间，从客户层面来说，从启辰到日产再到英菲尼迪，在客户资源和渠道上，现在大家可能也看到了一些协同。东风启辰现在270多家专营店，大概有90多家和东风日产协同运用更多的后台资源，降低管理负担。

记者：日产智行是和新能源、网联、自动驾驶相关的，这些技术能够适用不同的产品，更可以做成平台化，并且这样在成本上也有优势。这应该是东风有限操心的事，而不应该是东风有限旗下各品牌操心的事，我们这方面已经有的规划和动作是什么？

周先鹏：在车联网方面，启辰在所有品牌中是先行的，因为启辰的开发和架构是相关联的，这涉及到原创技术和知识产权的问题，在车联网方面，日产品牌从启辰品牌先行先试中也得到了很好的效益，日产品牌车联网用户已经超过110万，也是行业中超过100万达成时间最短的，这里面一个很重要的原因就是启辰品牌先行先试作出的贡献，两个品牌一起，车联网用户已经突破了140万。从东风有限来说，我们为了强化这方面的协同，现在在东风有限层面成立了一个项目规划总部，把未来新能源、智能网联、商品规划全部统管起来，要强调总部管战略，事业部去抓基础，创优争先，形成这么一种格局。项目规划总部上个月刚刚成立的，成立这个部门，从开发、技术、产品、新的商业模式上都能够整合起来。目前我们在研讨职责划分到底怎么确定，边界如何处理，怎样使未来运营效率更高，对市场反映更快。我相信不用太长时间，这种整合效果会大大释放出来，两家母公司也在紧锣密鼓地进行，未来提升东风有限整体竞争力，更好地满足客户的需求和期待。

(责编：李硕)

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