从求规模到利润主义路线|新豪门上线

自从连续收购奥兹莫比、凯迪拉克、雪佛兰等品牌后，通用如同一艘大船，在不同档次不同细分市场的品牌合力下，奋力前行，从而创下蝉联77年全球销量冠军的纪录，使其他车企望尘莫及。但问题也随之而来，品牌之间无法恰当地共同资源，融合为一个整体，反而使通用成本结构出现冗余。

到2004年通用在32个国家内建有生产基地，车型及品牌数量远超其他汽车制造商，员工总数高达32.4万名。但船大难掉头，当它想要执行一个规划时，常常步伐缓慢，迟迟无法做出及时应对市场变化的策略。这些问题极大地损耗着通用的利润，2005年通用亏损高达86亿美元，接下来的处境也一日不如一日，2007年巨亏387亿美元，为通用100多年历史上的最大亏损额。加上计入2008年亏损的309亿美元，通用汽车四年来累计损失额高达800亿美元。终于2008年它提交了破产保护申请。

直到经过大刀阔斧的改革，通用才一改萎靡状态，土星、悍马等臃肿的不良资产被出售或清算，仅保留了雪佛兰、凯迪拉克、别克和GMC等优良资产。重建后的“新通用”首年重新实现盈利，营业利润达到70亿美元，全年净利润47亿美元。此后的六年光阴通用逐渐恢复元气，到2016年通用营业利润达到了95.45亿美元（约合657.5亿元）。

而现今雷诺-日产联盟正走着通用当年的扩张路子，通过抱团形成合纵之势打天下。通过收购三菱，雷诺-日产-三菱联盟的销量跻身全球前三强，并在2017单季夺得销量冠军。但是重组前的通用巨亏经历也表明，规模的简单相加并非能够创造更强的盈利能力。若将三菱的收益计入去年雷诺-日产联盟的报表，虽然总计实现93.0亿欧元（约合720.0亿元）的营业利润，高于通用汽车，而评价盈利能力的营业利润率指标反而有所下滑，降至5.7%。

从今年第一季度来看，三菱已在逐步复苏中，预计全年不止在销量层面，在利润层面也会对联盟带来增量。只是拥有不同公司文化的联盟又能否顺利实现规模经济，在现有基础上持续强化盈利能力呢？协同矛盾依然存在，威胁着雷诺-日产联盟的未来运营水平。

重建后的通用仍存在不良资产，尽管去年营业利润大涨，但营业利润率仅为5.7%，在汽车行业中处于中等水平。而且，通用整体业绩扭亏为盈更多依赖的是北美业务和中国业务，欧洲板块没有为之提供丝毫助益。冰冻三尺非一日之寒，过去16年里，通用在欧洲业务长期亏损，累计在欧流失了200亿美元之巨，仅去年就亏损2.57亿美元。

其实早在2009年，亏损源头之一的欧宝和沃克斯豪尔也曾经在通用考虑的抛售名单中，但最终还是被留下了。而今年毅然出售欧洲业务（含欧宝、沃克斯豪尔和欧洲金融业务），某种程度上可以视为通用“内部拯救”不甚成功的结果。从财务来看，当前通用和PSA集团尚未完成欧宝交易，假设双方已经完成交接，通用不再将欧洲业务计入财报，那么2016年其营业利润率可达到9.3%，今年第一季度更增至10.7%，高于大众和丰田，成为最会赚钱的主流车企。

为了盈利通用痛下决心砍掉欧洲业务，不再追逐千万辆级别的虚名。但这并不代表通用瘦身计划的完成，在经历如此重大的变革后，其他市场的格局调整同样需要提上日程。近期通用宣布，2017年底之前，雪佛兰品牌将停止在印度本地市场的销售。印度将继续作为出口制造基地为墨西哥、中美以及南美市场提供产品。

另外，雪佛兰品牌也将于2017年底退出南非市场。雪佛兰在南非的Struandale工厂也将会出售给日本五十铃汽车，同时出售通用与五十铃汽车合资企业的30%股权。与此同时，新加坡区域总部将精简机构，更好地运用全球资源和当地市场经验以提高运营效率。

通用瘦身战略也警示着雷诺-日产联盟，当规模不再是盈利能力的保障时，改进或抛掉不健康的业务模式才能实现企业的有序发展。雷诺-日产联盟在推动一家法系车企和一家日系车企实现协同和规模经济时，已经意识到整合任务是如何艰巨。现在，如果无法将三菱整合入联盟，三家车企在协同方面出现重重矛盾，纵使销量规模扩大，实际上也对企业持续发展无益。雷诺-日产必须从架构上进行重组、资源上加强融合，发挥协同效应，它才有希望跻身最强车企序列。

收购三菱后，雷诺-日产联盟立即采取行动，制定了协同战略。今年3月份，雷诺-日产正式成立轻型商用车业务部门，旨在提高联盟在美国、中国、俄罗斯、印度和东南亚国家的销量。联盟内部之间将扩大协同效应，雷诺和日产将分别贡献自身在厢式货车和皮卡方面的专业技能。三菱和日产则宣布它们将探讨如何在东南亚市场联合生产皮卡。此外，新轻型商用车业务部门将负责管理非承载式车身SUV业务。

而且为了进一步削减成本，雷诺、日产和三菱将共享纯电动车底盘和插混技术。雷诺和三菱搁置纯电动车用底盘的自主开发，统一采用日产在2018年前推出的新一代聆风电动车的底盘。而三菱欧蓝德插电式混合动力车的技术则可能将分享给日产。

上述战略透露出雷诺-日产联盟在收购三菱后对资源和技术整合所做的努力，其最终目的一方面是做减法，实现规模经济，削减成本，提升盈利能力，另一方面则是结合各方优势，应对竞争日益激烈的汽车市场。至于结果如何只能等待时间来检验。

生存的危机感敦促通用和雷诺-日产做出变革，而若论危机意识哪家强，堪称车界盈利能力楷模的丰田当仁不让。

丰田不蓄意扩张规模，一贯看中盈利能力，因此成为主流汽车行业的佼佼者。上年其营业利润受日元走强冲击锐减三成，但仍达到19，943.7亿日元（折合为1，236.5亿元），使大众、通用和雷诺-日产联盟追赶不及。其营业利润率虽减少至7.4%，依然是全球四强中的最高值。

而下定决心追赶丰田的大众汽车集团终于在2016年从销量层面实现突破，可盈利能力方面还需再加一把劲。抛开“排放门”，大众去年的业务表现非常不错，营业利润率提升至6.7%。但去年排放门巨坑还是直接使大众损失75.2亿美元（约合582.7亿元），营业利润率降为3.3%。与丰田相较，大众盈利水平不及这家精耕细作的日本车企。

不过近来连续两年收益减少使得丰田总裁丰田章男担忧，“如果用体育赛事来比喻的话就是二连败。”究其原因，上年利润下滑主要归咎于汇率波动，2016年4月至今年3月份，汇率冲击导致丰田损失的金额达到了9，400亿日元（约合82.6亿美元）。但汇率是一个车企不可控的外在因素，为此，丰田从控制成本和提升产品竞争力下手。2015年，丰田开启了更加“精益”的战略模式——TNGA架构（Toyota New Global Architecture）。

出于对未来的强烈危机感，2016年4月至2017年3月，丰田累计投入1.05万亿日元的研发费用，连续四年逾1万亿日元。为了使全球工厂能够适应TNGA架构的生产模式，丰田首先增加5，300亿日元（约合328.6亿元）投资额，改进生产设备。与此同时对自动驾驶、人工智能和电动车进行投资，抢占新兴技术的先机。

如果说丰田是对危机的忧虑促使它改良生产模式，不局限于眼前利益，继续推进对未来的投资，那么大众更确切地说是受现实所迫。2015年排放门丑闻为大众引来一场灾难，数不清的诉讼、调查使之两年来在全球损失274.5亿欧元。而大众在高层内斗和排放门丑闻的夹击下灰头土脸，终于开始反思自己的错误：全球第一的规模导致成本居高不下，它需要创造更为精简的业务结构，应对市场新需求，面向未来。

直到去年超越丰田拿下全球销冠，这对在排放门泥沼中挣扎的大众而言是非常值得欢呼的一件喜事。但大众却并未广为宣扬此等成绩，CEO穆伦则直截了当地指出：“对于大众来说，这场销量之争已不再是终点。”

如今的大众，也不再如同文德恩时期那般看中销量数字，而是转向未来汽车技术。这也正符合大众在2016年年中发布的“2025战略”。战略的主要内容便是致力于将未来技术作为集团新的竞争力，重组旗下业务部分，到2025年将营业利润率提升至7%至8%。

今年第一季度的业绩数字则透露出大众改变业务模式的决心。这一时期，大众营业利润方面没有受到排放门影响，同比大幅增长39.5%至43.67亿欧元（约合338.4亿元）（未计入中国业务），营业利润率提升至7.8%。穆伦在声明中表示：“我们在公司所有方面改善效率和生产率的努力得到了回报。”

如果再进一步透析原因，大众第一季度盈利能力得以提升背后是减支战略在逐步发挥作用。文德恩在位时期已开始执行成本控制战略，但成效不明显。穆伦接任后，大众经济状况因与排放门相关的赔偿和罚款不甚良好。这要求穆伦执行更为严格、及时有效的规划。为此，大众汽车正在推进汽车平台模块化战略，2026年前PQ平台将逐渐被替换成MQB模块化平台，且将发动机种类减少30%至40%。为节省出资金支持研发，大众还在全球裁撤3万名员工。

正如比尔·盖茨所讲：“微软距离破产永远只有18个月。”处于全球商业圈中500强的微软，也无时无刻不在思考着面对危机长久生存的方法，而渐渐与IT行业交融的汽车行业，是不是也会迎来自己的“摩尔定律”？ 谨慎、保守、含蓄等的丰田发展模式，是否对大众、通用和雷诺-日产联盟有借鉴的意义？

从大众、丰田、通用和雷诺-日产联盟的动作和宣传理念，外界不难看出它们正走在同一条路上：忧患意识下，车企巨头们开始集体转向，通过“做减法”从规模主义切换到利润主义。只是前路漫漫，它们将继续上下求索，寻求稳健生存之道。

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